As 7 características de um grande líder

Um estudo exclusivo revelou o que separa líderes motivacionais de gerentes.
A revista Sales & Marketing Management há alguns anos contratou a Caliper para identificar os traços de personalidade comuns entre os grandes líderes das empresas.
Em um estudo exclusivo, a Caliper avaliou os atributos de 172 executivos representando mais de 50 indústrias. Esses executivos foram selecionados por serem os melhores líderes de suas organizações – o tipo de profissional que seus diretores gostariam de “clonar”.
A Caliper identificou sete principais características de personalidade que separam esses líderes dos demais. São elas:
1. Expressa suas ideias de forma clara
2. Possui motivação para convencer as pessoas
3. Sabe lidar com objeções
4. É arrojado
5. Inovador
6. Ágil
7. Empático
A qualidade da sua equipe é a representação da qualidade do seu líder. São eles que fazem as pessoas ao seu redor serem melhores!

Feedback – Esse é o caminho!

Uma das ferramentas mais poderosas na gestão de pessoas é o Feedback e, por isso, a importância de saber usá-la.
O feedback é a parte do processo que visa orientar pessoas a ter um desempenho ou um comportamento adequado a uma determinada situação, ou seja, é um indicador do caminho a seguir.
Mas quando não administrado de forma correta um feedback poderá causar insatisfação, novos erros e até a desmotivação de toda uma equipe, por esses motivos desenvolver habilidades ao receber e conceder feedbacks é como adotar uma nova postura, um novo estilo de vida.
Quando você for oferecer um feedback é importante que tenha em mente a responsabilidade da ferramenta que se tem em mãos, porque se o feedback pode indicar e corrigir erros de percurso, também pode, quando mal conduzido, causar problemas ainda maiores.
Existem dois tipos de feedback, os positivos e os negativos, e ambos devem ser utilizados de maneira correta e mesclados. O feedback positivo muitas vezes é esquecido por alguns líderes, o que é um erro, porque dizer à sua equipe que estão no caminho certo e que as atitudes estão ajudando a alcançar os resultados esperados é fundamental para que “não se desviem da rota”.
Por outro lado, o feedback negativo deve ser encarado como uma ação corretiva, um modo de melhorar o desempenho e não de apontar erros, dessa maneira a pessoa que o transmite conquistará a confiança e credibilidade de sua equipe e de seus colegas.
Naturalmente quando recebemos um feedback é mais fácil assimilar quando esse for positivo, afinal, quem não gosta de ser reconhecido e ter a certeza de que está seguindo na direção certa? Entretanto quando o feedback é negativo, nem sempre há uma boa receptividade. Em vista disso, tenha em mente que não é necessário concordar plenamente com um feedback, mas reserve um período para refletir e avaliar as questões apontadas.
Caso não concorde com o feedback recebido, é importante que deixe claro o seu ponto de vista e, principalmente, os motivos que o levaram a esta conclusão. Dessa forma, o ciclo do feedback estará concluído, do contrário corre-se o risco das relações se desgastarem por falta de uma comunicação eficaz.
Enfim, a todo o momento estamos oferecendo e recebendo feedbacks, por isso a importância de desenvolver esta habilidade para tirar proveito de situações críticas e desfrutar das situações de sucesso.
Reflita sobre suas experiências de oferecer e receber feedbacks. As lembranças são positivas ou negativas? A sua resposta pode ser o ponto de partida para aprender e aprimorar sua relação com esta ferramenta chamada feedback. Pense nisso!

Gerentes ou Líderes?

Existe diferença entre líderes e gerentes?

A resposta é sim. Mas o que é liderança e o que é gerenciar?

Liderança é a aptidão que permite ao indivíduo levar outras pessoas a fazerem, de bom grado, o que têm a capacidade para fazer, mas que geralmente não fariam sozinhas.

Gerenciar é a aptidão que permite o indivíduo desenvolver, coordenar e monitorar o desempenho e produtividade dos funcionários que por sua vez, geram as receitas vitais da empresa. A função de gerente exige organização e disciplina muita paciência, aptidão, disposição para delegar e capacidade de sentir satisfação ao ver o outro vencer.

Agora deve estar se perguntando, como reconhecer estes profissionais? De modo geral, os líderes têm probabilidade muito maior de serem dominantes, de apresentarem iniciativa e serem persuasivos ao expressar ideias. Além disso, tendem a apresentar maior impaciência, de correr riscos e são muitos menos cautelosos. Os gerentes, por outro lado, apresentam um perfil de características mais “equilibradas”. Comparado aos líderes, os gerentes são mais dispostos a subordinar a própria gratificação a favor da vitória coletiva. São também muito menos propensos a correr riscos e, em geral, são mais cautelosos e menos impulsivos nas interações deles com os demais.

Embora capazes de direcionar e de influenciar, os gerentes tendem a assumir uma função facilitadora e não dominante. Em consequência podem ser mais eficazes no suporte, no treinamento e na orientação de pessoal, incluindo-se os líderes aos quais são subordinados, do que ao assumir a posição de liderança dominante.

Líder é iniciador, inspira seguidores porque dá vida às grandes ideias, ajuda a formar opiniões e o principal é líderes são seguidos porque as pessoas acreditam neles e é isso que os fazem serem chamados de líderes! Gerentes focam em resultados, são implementadores, coordenadores, organizadores e sentem-se à vontade para treinar e monitorar.

Enfim, as diferenças existem e ambos são valiosíssimos, cada um desempenha um papel fundamental para que sua equipe trabalhe em sintonia com as metas estabelecidas e consigam realizá-las com sucesso.

A liderança do diferente

Em um encontro de negócios na China costuma-se receber o cartão de visitas com as duas mãos e não guardá-lo imediatamente. Os árabes sentem como uma ofensa mostrar a sola do sapato em uma reunião formal ou informal. O cumprimento mais utilizado em um primeiro encontro entre maoris na Nova Zelândia é encostar narizes e testas. Italianos em geral transformam pequenos problemas em grandes discussões, sem necessariamente estarem aborrecidos com a situação.
O mundo globalizado e o contínuo esmorecimento de fronteiras têm trazido na bagagem o desafio de lidar com as diferenças culturais dos diversos povos mundiais. Desafio, porque desde os simples costumes diários até os formatos das grandes negociações precisam ser perpassados por diversas variáveis envolvendo o próprio perfil dos executivos, a educação, cultura e estilo de ação da companhia. E em meio a essas variáveis, multinacionais têm encontrado suas maiores dificuldades. Porque há a necessidade de miscigenar profissionais de diversas culturas nas equipes e departamentos, mas esses encontros nem sempre trazem os resultados esperados. E é estudando as variáveis que se alcança a possibilidade de gerenciar com maior eficácia esses fluxos.
Além de se ter como desafio a conquista da sinergia em equipes interculturais, as organizações deparam-se com um outro desafio, muito comum na atualidade: conquistar e manter líderes que realmente sejam capazes de congregar as diferenças culturais e transformá-las em diferencial competitivo.
Nesse volume de variáveis há de se organizar as informações e segmentá-las em tópicos para melhor entender e gerenciar as possibilidades.
A primeira variável que se deve analisar num profissional ou líder de equipe é o seu potencial. O potencial de um profissional independe de sua origem ou nacionalidade. Ele é intrínseco à pessoa e determina suas forças e pontos a desenvolver em comparação com os requisitos do lugar que ocupa. Essas características definem se o profissional se “encaixa” nos desafios da posição e se seus talentos serão bem aproveitados ali.
Algumas características que influenciam na liderança de equipes e podem influenciar na promoção do trabalho sinérgico em equipes interculturais são: a disciplina interna para se organizar e cumprir seus compromissos sem supervisão a empatia para se colocar no lugar dos outros componentes da equipe o nível de urgência que determina quão rápido o profissional busca o fechamento de determinada decisão e a sociabilidade que define o nível de satisfação em trabalhar com outras pessoas. Esses talentos em maior ou menor grau podem dizer o quanto o profissional será bem sucedido na liderança ou participação em uma equipe intercultural.
Outra variável é o comportamento do indivíduo. Esse, sim, é profundamente influenciado pela cultura, educação, nacionalidade, cargo ocupado e experiência. O profissional reflete no dia-a-dia o que absorveu em sua caminhada. E dentro disso traz para a equipe, ou mesmo para a organização, esse background.
É papel do líder influenciar e direcionar seus subordinados, desenvolver relacionamentos entre eles, resolver problemas e tomar decisôes, além de servir como exemplo de organização e administração do tempo.
Os talentos que já falamos poderão ajudar os líderes a lidar com as diferenças de comportamento. Mas a comunicação bem desenvolvida entre a equipe, o exercício e desenvolvimento de empatia entre os integrantes e a sensata condução dos problemas que advirem das diferenças comportamentais serão os divisores de água entre uma equipe que não se entende por causa das suas diferenças ou de uma equipe que, exatamente por causa de suas diferenças, realiza um show de desempenho.

Gestores estão investindo muito tempo em profissionais de baixa performance

Por Patrick Sweeney*

De acordo com uma recente pesquisa conduzida pela Caliper, em Princeton, aproximadamente 70% dos gerentes comerciais dizem que investem a maior parte do seu tempo com profissionais de baixa performance.

Isso demanda a seguinte pergunta: “Com quem os gestores deveriam estar investindo o seu tempo?” questiona, Herb Greenberg, Ph.D., Presidente e CEO da Caliper. “Você deve perguntar-se: ‘Se estou investindo a maior parte do meu tempo em profissionais de baixa performance, qual será o melhor resultado que posso esperar? Fazer com que esses profissionais cheguem a ter uma performance apenas mediana, na melhor das hipóteses?’ A verdade é que se você está investindo muito tempo tentando resolver problemas com funcionários, você provavelmente não está focado no futuro, nem no que sua empresa poderá tornar-se”. Acrescenta Greenberg.

“Você não pode dar-se ao luxo de investir muito tempo em seus profissionais de baixa performance”, continua. “Se você proporcionou uma visão clara do que é esperado e as ferramentas necessárias para que sejam bem-sucedidos, mas ainda assim, esses profissionais não estão produzindo como deveriam, você deve fazer algumas mudanças”.

Como os gestores podem otimizar o tempo investido em profissionais de baixa performance?

Greenberg sugere: “Primeiro, determine se a baixa performance desse indivíduo é resultado da falta das qualidades adequadas de personalidade. Ou existe algo a mais? Tem algo errado na relação gestor-subordinado? Às vezes, realizando uma simples mudança de área ou dando maior direcionamento, pode-se melhorar a performance. Você deve determinar se a situação pode ser aprimorada, e se esse aprimoramento pode ser mensurado. Do contrário, os gestores estarão perdendo um valioso tempo”.

Greenberg conclui: “O tempo do executivo deve ser investido em seus melhores funcionários. Essa atenção os manterá engajados, sabendo também que são valorizados. Além do mais, isso permite que o gestor tenha outras percepções sobre o que realmente funciona na empresa. E o gestor sentir-se-á muito mais estimulado e entusiasmado em saber em que seus funcionários estão envolvidos, assim como em seu próprio trabalho”.

Kevin Clayton, Presidente da Clayton Homes, concorda. “Ter sucesso é principalmente uma questão de atitude e valores – e isso é o mais difícil de ensinar. Profissionais com alta performance são pessoas autoconhecedoras. Estão preparados para falar de suas limitações e pedir orientação. Quanto mais você promover esse tipo de comportamento, mais se tornará parte de sua cultura. E quanto mais se cercar de profissionais de alta performance, mais possibilidades serão percebidas”.

Enquanto a baixa performance pode desperdiçar uma quantidade enorme de tempo e energia do gestor, ocasionalmente esses profissionais poderão ser divertidos. Em recente pesquisa, perguntamos aos gestores:

Qual foi a pior desculpa que você recebeu para uma baixa performance?

  • “Não há nada a fazer a respeito. Foi assim que Deus me fez”.
  • Uma funcionária ligou três vezes esse mês, sempre com “o pneu furado”. Estou esperando o quarto pneu furar também.
  • A mãe dele morreu três vezes, no período de três anos.
  • “Meu cachorro comeu meu monitor”.
  • Um funcionário ligou informando que estava doente, com um problema no olho. No dia seguinte, quando perguntei a ele como estava seu olho, ele respondeu, “Eu estava bem, apenas não conseguia me enxergar vindo trabalhar ontem”.
* Patrick Sweeney é Presidente da Caliper Corporation.

Comunicação e Feedback

Lilian Gonçalves*

Qual a importância do feedback nas empresas?

Podemos pensar em dois caminhos de feedback que poderiam funcionar de forma igualmente poderosa na busca pelo desenvolvimento de uma empresa. O feedback mais comum é aquele fornecido pela liderança aos profissionais, que tem como objetivo principal o alinhamento de expectativas, reconhecimento e sugestões para constante aprimoramento das equipes. Além desse, há o feedback dado pelo profissional a respeito de processos internos estabelecidos pela empresa.  Esse “vai e volta” do fluxo de informações e pontos de vista, dentro de uma cultura de receptividade para mudança, pode ser o diferencial entre uma empresa de sucesso, pronta para ajustar-se aos desafios e alcançar excelência.

Quais são os tipos de feedback?

Existem tantos tipos de feedback quantas formas de comunicação. Pode acontecer desde o silêncio, já que a ausência de feedback pode também ser um feedback; escrito, em documentos formais de avaliação de desempenho ou sugestões via e-mail, ou até mesmo através de uma caixa de sugestões praticadas por algumas empresas; gestual, através de linguagem corporal ou verbal falada. O importante é focar no objetivo a ser alcançado e entender que o feedback é uma ferramenta, um meio para atingir esse objetivo. Sugiro avaliar o contexto para identificar a maneira mais adequada para cada caso.

Que dicas você sugere para realizar esse processo com sucesso?

Foco no objetivo! Não se pode usar o feedback de forma pessoal e nem levar as informações para o lado pessoal! Por isso, sempre focar na ação, na solução e nunca na pessoa é a dica mais importante para o sucesso deste processo. Por exemplo: “você tem demorado muito para entregar os relatórios gerenciais, sendo que os relatórios gerenciais são base para decisões importantes e planejamento de ações, por isso é importante que atendam ao prazo, possibilitando ações mais rápidas. Posso contar com você?” Novamente, cito a cultura e maturidade da empresa e dos profissionais envolvidos como ponto crucial no processo. Mas ao despersonificar também se profissionaliza o fato e se possibilita melhorias sem criar conflitos.

* Lilian Gonçalves é Consultora de Desenvolvimento Organizacional da Caliper Brasil.