As gerações no mercado de trabalho

Um dos principais desafios de lidar com diferentes pessoas dentro de uma empresa é o conflito entre gerações. Conhecer bem cada membro do time e saber identificar suas principais características pode ser de grande auxílio na gestão de pessoas, principalmente em organizações com grande número de colaboradores.

Para evitar o conflito geracional e exercer uma liderança eficiente, listamos as quatro gerações que coexistem no mercado de trabalho e suas características específicas. Confira!

Baby Boomers

Os Baby Boomers são os filhos de uma época pós-guerra, nascidos entre 1940 e 1960. Hoje, essa geração já se encontra muito bem estabelecida no mercado de trabalho, em processo de aposentadoria ou até aposentada.

Esses indivíduos nasceram em tempos de escassez e privações, onde o essencial bastava. Nessa época, a maioria das funções era padronizada e mecânica, sem a presença de tecnologia e processos de automatização.

A vida pessoal e profissional eram mais separadas e as restrições de comunicação definiam muito bem os horários disponíveis ao trabalho do colaborador que, ao sair da empresa, não era contatado com a mesma facilidade de hoje.

São profissionais mais conservadores, que querem ser reconhecidos pela excelência na execução do trabalho e experiência profissional, o que, muitas vezes, significa uma carreira consolidada dentro de uma única empresa. A principal motivação para o trabalho era o benefício da estabilidade, mesmo que isso levasse tempo. 

Geração X

A Geração X no Brasil nasceu em tempos difíceis, em meio à censura e à instabilidade econômica da Ditadura Militar, por isso, os adultos dessa faixa etária tendem a ser mais conservadores em relação ao dinheiro e enxergam o trabalho como uma garantia para o futuro. São também os pioneiros no empreendedorismo. 

Essa geração buscou conquistar a educação que seus pais não tiveram, investindo em graduações nas universidades para se destacar dos concorrentes e buscar o enriquecimento financeiro por meio do trabalho, o que, muitas vezes, gerou um comportamento workaholic.

Foram os primeiros a quebrar a barreira entre profissional e pessoal, com a entrada do happy hour e das confraternizações dentro das empresas. A Geração preza por solidez na carreira, comunicação aberta com chefes e subordinados e apoio na busca por melhorias e inovações.

Geração Y – Millennium

A Geração Y, também conhecida como Millennium, é tão complexa que já fizemos até um e-book sobre seu comportamento no mercado de trabalho. Os millennials são principalmente conhecidos por sua instabilidade no mercado profissional e relutância em seguir normas com as quais não se identificam.

Esses jovens, nascidos entre meados de 1980 e 2000, são acostumados com a tecnologia desde muito cedo, e acompanham as mudanças com muito mais facilidade do que as gerações anteriores. Cresceram com pais que davam muita importância à educação e, por isso, tiveram mais acesso a escolas, universidades, cursos particulares e intercâmbios. 

É a geração que mais procura satisfação profissional, atrelando o sucesso ao prazer pessoal. Segundo um relatório da MindMiners, 35% dos jovens inseridos no mercado de trabalho estão insatisfeitos e, mesmo entre os satisfeitos, 33% afirmam querer mudar de emprego nos próximos dois anos.

Influenciados pela internet e pelo surgimento das redes sociais, os millennials se mostram imediatistas e, muitas vezes, impacientes quando se trata de reconhecimento no mercado de trabalho. Tendem a buscar cargos de liderança o mais rápido possível. 

No ambiente profissional, a Geração Y sente a necessidade de se sentir independente e rejeita processos de microgerência, nos quais o gestor observa de perto seu time, restringindo a autonomia. Apresentam uma grande capacidade multidisciplinar, buscam por trabalhos que não tenham uma rotina e que permitam o uso da criatividade e inovação. 

Geração Z

Os mais velhos da Geração Z estão começando a entrar no mercado de trabalho agora. Nascidos a partir de 2001, esses jovens são considerados os primeiros nativos digitais, ou seja, eles não precisaram se adaptar à tecnologia, como as outras gerações. Justamente por isso, a enxergam como um bem essencial, tanto na vida pessoal quanto na profissional.

Segundo dados da ZeroCarter, 40% dos jovens dessa geração se consideram viciados no celular e 80% afirmam se sentir estressados sem o aparelho, ou seja, essa é uma geração que sofre quando privada do contato com a tecnologia. 

Pouco se sabe sobre o comportamento da Geração Z no mercado de trabalho, mas assim como a Geração Y, eles não visam estabilidade dentro de uma única organização, têm alta capacidade multidisciplinar e não se contentam com a monotonia. Esses jovens, ao contrário dos millennials, preferem trabalhar sozinhos e podem ter dificuldades nos relacionamento interpessoais. 

Confira outros posts no blog da Caliper sobre liderança e gestão de pessoas

E-book: Liderando uma equipe pela primeira vez

Os termos gestão e liderança são muitas vezes tomados por sinônimos. Não é difícil entender o porquê. Muitos conteúdos sobre gestão de carreiras reduzem a construção de um perfil de liderança a fórmulas mágicas. Na contramão dessas leituras, a Caliper traz o e-book gratuito Liderando uma equipe pela primeira vez.

A Caliper investe em ciência. Por isso, neste e-book você não irá encontrar a fórmula mágica de uma carreira de sucesso. O que trazemos aqui são técnicas capazes de despertar um olhar analítico para o seu posicionamento como líder, pensando estrategicamente uma evolução contínua.

Portanto, as inseguranças de assumir uma posição de liderança precisam ser acompanhadas de planos de ação contínuos. Os desafios são grandes, mas é possível contorná-los treinando habilidades e exercendo uma autogestão de excelência.

Confira as informações que você pode acessar de forma inteiramente gratuita neste novo conteúdo exclusivo da Caliper:

  • 6 lições para começar bem: o poder do foco em autogerenciamento
  • Framework para guiar sua nova jornada: evitando o excesso de realização, investindo em ações estratégicas

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Saiba quais são os melhores CEOs do Brasil – e como se inspirar neles

Anualmente, a Forbes Brasil divulga os CEOs que foram destaque naquele respectivo ano. Em uma lista de 25 pessoas, a Caliper separou alguns destaques para você se inspirar e, assim, iniciar uma mudança interna que pode ajudar o seu negócio a evoluir sempre.

Confira os principais nomes e os motivos por terem sido escolhidos pela Forbes:

Frederico Trajano – Magazine Luiza

Frederico Trajano ficou com o primeiro lugar do ranking de melhores CEOs do Brasil em 2018 pela transformação que operou na empresa desde que assumiu a liderança, em janeiro de 2016. Os principais pontos de atuação do CEO foram na integração de logística dos pontos on-line e off-line, o lançamento do marketplace e a criação de novos projetos, como o Luiza Labs.

Alexandre Birman – Arezzo

Presidente da empresa de calçados femininos desde 2013, Alexandre Birman internacionalizou a Arezzo, que já tem mais de 10% do lucro proveniente do exterior. Isso se deu principalmente pela estratégia de fast fashion dos calçados, que proporcionou aumento nas receitas e no número de lojas. 

Pedro Parente – Petrobras

Conhecido por sua experiência em comandar empresas em crise, Pedro Parente assumiu a Petrobras com o objetivo de reerguer a maior estatal brasileira e diminuir a dívida acumulada, que chegou a R$392 bilhões no fim de 2015. Com um plano agressivo de venda de ativos, a petroleira vem recuperando sua grandeza.

Marcelo Castelli – Fibria

CEO da produtora de celulose desde 2011, Marcelo Castelli foi escolhido pela gestão da dívida da empresa e pelo pagamento de dividendos recorde, além do programa de fomento a pequenos produtores, com mais de dois mil cadastrados. 

Theo Van Der Loo – Bayer Brasil

Ao contrário de seus colegas nos primeiros lugares da lista, que se destacaram por conquistas financeiras, o presidente da Bayer Brasil desde 2011, Theo Van Der Loo, merece notoriedade por conta de seu esforço para aumentar a igualdade e diversidade da empresa.

A presença feminina

Em toda a lista, encontramos apenas três mulheres: Paula Bellizia, Cristina Palmaka e Chieko Aoki. A baixa presença feminina confirma o estudo realizado pela Grant Thornton: no Brasil, apenas 29% das companhias possuem mulheres em postos de chefia.

Paula Bellizia – Microsoft

Paula Bellizia comanda a maior subsidiária da empresa de tecnologia da América Latina. Sob sua gestão, a Microsoft tem investido cada vez mais em seu serviço na nuvem, Azure, e nas ferramentas de digitalização de dados, como o Cortana Analytics. 

Cristina Palmaka – SAP Brasil

No comando da divisão brasileira da empresa alemã, Cristina Palmaka tem o objetivo de alinhar a SAP Brasil às transformações globais da organização. A empresa cresce com investimentos em serviços em nuvem e tem um laboratório voltado à inteligência artificial, big data, machine learning e outras novidades.

Chieko Aoki – Blue Tree Hotels

Há 20 anos, Chieko Aoki inaugurou a Blue Tree Hotels. Mesmo depois de décadas, ela ainda está presente no dia a dia da rede hoteleira, ajudando a resolver os problemas mais cotidianos.

Além da pouca representatividade, as mulheres tendem a enfrentar desafios diferentes aos que são impostos aos homens nos mesmos cargos, gerando uma cobrança excessiva e perda de credibilidade. Confira nosso post especial sobre o assunto.

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10 livros que todo líder deve ler

Liderar uma equipe ou um projeto é tarefa que exige conhecimento e paciência. Lidar com pessoas pode ser o ponto mais complicado de ser chefe, mesmo para os mais experientes na área. Para te ajudar nessa missão, separamos dez livros que todo líder deve ler.

O Monge e o Executivo

Nesse livro, o autor James C. Hunter conta a história de um poderoso empresário norte-americano que abandona a carreira para se tornar um monge beneditino. Nessa trajetória inusitada, a personagem entra em contato com as verdadeiras virtudes necessárias para ser líder: responsabilidade, amor, dedicação e sacrifício. Em “O Monge e o Executivo”, são apresentados conceitos fundamentais para melhorar a capacidade de liderança e o convívio pessoal, por meio de uma narrativa envolvente e repleta de ensinamentos.

De zero a um

O autor desse livro é Peter Thiel, criador do PayPal, uma das maiores plataformas de pagamento online do mundo. Com a leitura, aprendemos que não existe uma fórmula para o sucesso e que ninguém pode definir ao certo o que é inovação, já que cada empresa e cada produto inova de uma maneira diferente. O livro apresenta uma visão otimista do futuro, do progresso e uma maneira original de pensar sobre inovação: ensina você a fazer perguntas que o levem a encontrar valor em lugares inesperados.

O sucesso tem fórmula?

Neste livro inspirador escrito pelo fundador da Caliper, Herb Greenberg e pelo vice-presidente executivo Patrick Sweeney, você encontra histórias envolventes de superação e motivação que te ajudam a criar a própria definição de sucesso. Assim, você será capaz de identificar suas próprias qualidades e pontos fortes, aplicando suas habilidades para fortalecer seu potencial e desenvolver sua própria fórmula de sucesso.

Mindfulness para uma vida melhor

Apesar de não ser sobre negócios ou gestão de pessoas, sem dúvidas é um dos livros que todo líder deve ler. “Mindfulness para uma vida melhor” traz ensinamentos sobre uma prática cada vez mais popular, principalmente entre as gerações mais novas: o relaxamento da mente em busca de uma maior qualidade de vida. O autor, Eduardo Farah, apresenta técnicas simples de meditação para aumentar o foco e reduzir o estresse e a ansiedade. Farah mostra como o conceito de mindfulness pode ser aplicado em diversas áreas da vida, como trabalho, relacionamentos, sexualidade, autoconhecimento e bem-estar.

Como fazer amigos e influenciar pessoas

“Como fazer amigos e influenciar pessoas” talvez seja o clássico mais conhecido que todo líder deve ler. Mesmo após 70 anos de sua primeira publicação, a obra de Dale Carnegie continua ajudando pessoas a alcançarem seus objetivos profissionais e pessoais. De maneira objetiva, o autor apresenta diversas técnicas e métodos diretos de como conquistar e manter boas relações interpessoais por meio da comunicação e do desenvolvimento da empatia e do autoconhecimento.

Liderança para um mundo melhor

O livro “Liderança para um mundo melhor” foi escrito por Dalai-Lama, a santidade budista tibetana.  A história narra o encontro entre duas realidades – a do budismo o e a do mercado globalizado do consultor administrativo Laurens van den Muyzenberg. Este livro surgiu quando Muyzenberg enviou uma carta para o Dalai-Lama pedindo que considerasse os ensinamentos milenares do budismo para aprimorar o capitalismo e atender às necessidades do mundo atual.

Primeiro os colaboradores, depois os clientes

Escrito em primeira pessoa pelo CEO da HCL Technologies, Vinnet Nayar, o livro “Primeiro os colaboradores, depois os clientes” conta a história de como uma empresa prestes a declarar falência conseguiu se reerguer depois de uma radical transformação na organização interna. A trajetória de Nayar mostra que uma empresa não pode esquecer de seus colaboradores e visar apenas lucro e crescimento. Hoje, a HCL conta com mais de 55 mil pessoas na equipe e uma receita de 2,5 bilhões de dólares.

Não tenha medo de ser chefe

Nesta obra, o autor Bruce Tulgan mostra aos leitores um outro olhar sobre os cargos de chefia: uma oportunidade valiosa de ser útil e contribuir para aumentar a produtividade de sua equipe. Com uma abordagem prática e positiva, ele destrói os mitos que rondam o gerenciamento, como por exemplo a ideia de que delegar poder é deixar as pessoas se virarem sozinhas, de que ser justo é tratar todo mundo da mesma maneira, de que evitar conversas difíceis é a melhor forma de não gerar confrontos com os funcionários e de que é preciso ser um líder nato para gerenciar.

Criatividade S.A.

Em “Criatividade S.A.” o autor Ed Catmull conta a trajetória de sucesso do mais importante e lucrativo estúdio de animação da atualidade: a Pixar, criadora de alguns dos maiores sucessos do cinema (Toy Story, Monstros S.A. e Procurando Nemo). Catmull mostra aos leitores como a cultura da criatividade é uma das bases para o sucesso de qualquer empresa, independente do ramo em que atua. Um livro para quem busca inspiração para inovar e ousar no dia a dia dos negócios.

O jeito Disney de encantar os clientes

Por trás de toda a magia dos parques e das telas de cinema, a Disney é uma empresa como qualquer outra. Porém, um de seus maiores diferenciais é, sem dúvida, a experiência única que ela proporciona às pessoas. O livro apresenta os fundamentos ainda atuais de seu criador, Walt Disney, para o sucesso pessoal e profissional. Livro essencial para nunca deixarmos de acreditar e perseguir nossos sonhos.

Para se destacar como líder e melhorar a gestão de pessoas da sua empresa, conheça os treinamentos e serviços de coaching da Caliper. Quer saber mais? Envie um e-mail para caliper@caliper.com.br  ou ligue: 41 3075-3400

Você é um bom líder? Confira 6 habilidades essenciais

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Alcançar a posição de líder no ambiente de trabalho é o objetivo central da carreira de muitas pessoas. Geralmente, cargos de liderança representam experiência, conhecimento técnico avançado e capacidade de gestão. Mas afinal, essas três habilidades resumem de fato um bom líder?

A resposta é negativa. Na verdade, elas descrevem melhor um gestor. Um cargo de chefia diz muito pouco sobre a legítima capacidade de liderança de alguém. Afinal, ser chefe não significa ser líder.

A composição das habilidades essenciais para uma liderança de destaque está mais ligada às características psicológicas e comportamentais e à desenvoltura de comunicação. Por se tratarem de características múltiplas, é possível identificar o potencial de liderança em diferentes posições da construção hierárquica das empresas. Líderes nem sempre estão no topo.

Vamos começar pelo básico: um líder deve ser persuasivo e motivador, conquistando confiança e despertando a vontade de colaboração em cada liderado. Dessa forma é possível “liderar pelo exemplo”.

Mas alcançar esta notoriedade não é fácil e demanda aprimoramento constante de algumas características. Por isso, a Caliper traz um insight sobre quais características devem te acompanhar no desenvolvimento das suas habilidades de liderança.

Descubra abaixo as principais características que vão te destacar na empresa como um verdadeiro líder.

  1. Inspire confiança

Fundamental para motivar uma equipe. Característica também importante para ajudar todos os envolvidos a tolerar crises e gerenciar situações difíceis.

Lembre-se: confiança é uma via de mão dupla. Você é o líder e seu time espera que você se comporte como tal. Não confiar em seus liderados é o primeiro passo para falhar como líder.

2. Saiba delegar

Como falamos no primeiro item, confiar em seus liderados é também fundamental. Aproveite o potencial de cada um para a execução das tarefas. Descentralize funções e certifique-se de que existe equilíbrio entre as demandas.

3. Seja curioso

Pessoas curiosas leem nas entrelinhas e interpretam o mundo com diferentes olhares. Aguce a sua curiosidade para tudo. Neste ponto, mostrar curiosidade sobre a vida pessoal dos integrantes da equipe também é uma forma de validar o seu perfil de liderança.

“Faça bom proveito da genuína curiosidade e seus funcionários se sentirão vistos por você”, Indira Jerez, coach e colunista da Forbes.

4. Desperte segurança emocional

As pessoas precisam se sentir confortáveis emocionalmente para entregar o seu melhor.

Um líder precisa agir de forma autêntica e verdadeira, convocando seus liderados a também trazerem suas subjetividades em benefício da empresa. Para atingir melhores resultados com a sua equipe, demonstre abertura, disposição para ouvir e tolerância às imperfeições.

5. Ouça a todos com atenção

Para liderar com maestria é preciso estar atento às sensações da sua equipe e de todos os integrantes da empresa. Como seus liderados estão avaliando os processos? Como a sua equipe é vista pelos demais departamentos? Abra espaço para que te digam suas impressões em relação ao trabalho e à vida pessoal. Um bom ouvinte capta mais informações do que um orador incansável.

6. Alto nível de adaptação

Um bom líder é altamente adaptável. Essa habilidade representa um diferencial único em níveis distintos. Ser adaptável às pessoas garante fácil diálogo com diferentes perfis. Sua equipe é formada por pessoas de culturas, experiências, formações e gostos distintos.

Ser altamente adaptável também garante sucesso em outras áreas, como: aprender novas habilidades, gerir crises e a trabalhar melhor a criatividade em momentos de pressão.

Profissionais com perfil de liderança são fundamentais dentro das organizações. São pessoas com alta capacidade analítica para identificar novas soluções e para extrair o melhor dos colaboradores.

Caliper: guiando novos líderes

Quer investir no aperfeiçoamento dos líderes da sua equipe? A Caliper garante as melhores estratégias para o desenvolvimento de lideranças.

Com o treinamento Liderança – Action Learning, conduzimos o aperfeiçoamento do potencial de liderança dos participantes, com o objetivo de traçar caminhos para irem além de seus papéis funcionais.

Conheça também o Programa de Identificação de Líderes, uma ferramenta de identificação, atração e retenção de talentos, a partir do Perfil Caliper.  

Entre em contato e otimize sua equipe de líderes com a Caliper: caliper@caliper.com.br | (41) 3075-3400.

5 maneiras de se tornar um líder melhor em 2018

5 maneiras de se tornar um líder melhor em 2018
Se a sua empresa quiser aumentar a receita em 2018 (ou se a sua organização sem fins lucrativos pretende expandir seu impacto), sua equipe de liderança certamente possui um plano estratégico. Esperemos que esse plano inclua um componente de construção de talentos voltado para o desenvolvimento de líderes atuais e futuros.

Mas mesmo que você pretenda implementar uma estratégia estruturada de desenvolvimento de talentos, isso não significa que seus gerentes e supervisores não possam se esforçar para o crescimento profissional por conta própria. O objetivo de qualquer gerente comprometido – além de liderar uma equipe eficiente e produtiva, é claro – deve ser alcançar a maturidade da liderança, um estado em que o gerente navega os diferentes aspectos do papel de forma equilibrada, confiante e não egoísta.

Todos nós temos uma combinação pessoal de pontos fortes e fracos que fazem com que esse estado seja um desafio. Tomando alguns momentos para pensar sobre as 5 recomendações de liderança que virão abaixo (e talvez incorporando uma ou duas em interações com funcionários, colegas, parceiros de negócios e clientes), os gerentes e supervisores podem começar a liderar o esforço de desenvolvimento de talentos: 

1. Ouça mais

 Alguns gerentes adotam a abordagem “faça porque eu disse para fazer” porque, francamente, é a rota mais rápida do ponto A (a tarefa) ao ponto B (conclusão da tarefa). Os gerentes que não são tão assertivos, por outro lado, muitas vezes se apoiam em políticas e mandatos e acabam tornando-se porta-vozes da alta administração. Eles dão desculpas em vez de fazer as coisas melhores.
Ambas as abordagens são míopes e um pouco preguiçosas. O primeiro centra-se no “agora” à custa do potencial ganho futuro. O segundo se concentra em “nunca”.

Ouvindo ativamente o que os funcionários têm a dizer (ou seja, ouvindo para compreender, em vez de ouvir para responder), um gerente pode chegar à raiz do problema e tomar medidas para corrigi-lo. Mesmo que mudanças imediatas não sejam possíveis, um gerente que escuta pode servir como um canal entre colaboradores individuais e administração superior e obter clareza em torno do engajamento dos funcionários e do clima organizacional. Eles podem até descobrir que os funcionários muitas vezes têm ideias que valem a pena.

2. Não leve para o lado pessoal 

Embora seja importante apoiar seus liderados em termos de fornecer as ferramentas que eles precisam para serem bem-sucedidos, pode ser tentador para alguns gerentes ir além da colaboração e tentar ser popular. No entanto, um gerente maduro não busca validação pessoal de funcionários ou colegas, mas de resultados comerciais bem-sucedidos. Quando os funcionários refugam, reclamam ou desafiam, isso ajuda a lembrar que todos nós temos nossas próprias motivações e botões quentes. Em vez de pensar, “este funcionário é meu adversário”, pense, “essa questão empurrou os botões do empregado e preciso abordá-lo de forma a equilibrar as necessidades do colaborador com as necessidades do departamento e da organização”.

3. Dê poder às pessoas

Alguns gerentes se veem colocando as pessoas para fora do caminho, enquanto declaram: “Esqueça isso, é mais fácil se eu simplesmente fizer sozinho”.

Agora, pode ser que você não tenha as pessoas certas na sua equipe e, em caso afirmativo, é imperativo que a alta administração seja abordada. No entanto, alguns supervisores que pensam assim são, por natureza, excessivamente controladores e orientados para a microgestão. Talvez eles tenham sido promovidos a supervisor porque passou a ser o melhor funcionário da sua equipe e merecia a recompensa. A realidade é que fazer e liderar não são do mesmo conjunto de habilidades. Alguns podem não se sentir confortáveis em gerir pessoas ou ainda não serem hábeis em fornecer treinamento. Talvez ninguém lhes tenha dito que uma boa gestão é tirar o máximo proveito dos outros, não fazer tudo sozinho.

Seja qual for o motivo, é hora de avançar. Se os funcionários não sabem como fazer o trabalho, eles devem ser treinados. Se o fizerem, aumente suas responsabilidades. Peça a um funcionário experiente para orientar um colaborador júnior. Se as pessoas pensam que seu trabalho é importante e eles trazem valor, serão mais comprometidos no trabalho.

4. Tome decisões baseadas em fatos

Nossos cérebros geralmente não são conectados para neutralidade e objetividade. Eles são conectados para julgamento instantâneo e afirmação do que já acreditamos. É uma coisa pré-histórica.

Quando se trata de decisões de liderança, independentemente de pertencer à contratação ou resolução de problemas ou à melhoria de processos ou à alocação de capital, fazemos nossas melhores escolhas, afastando nossos preconceitos e buscando padrões de dados consistentes. Diversificar as fontes de informação e buscar a contribuição de outros também pode ajudar a ampliar o alcance do pensamento. Às vezes, isso exige acalmar nossos próprios egos e abraçar novas ideias.

Isso não significa analisar as minúcias exageradamente atrasando todas as atividades. Significa eliminar o que é sem importância e focar a informação-chave que leva à tomada de decisão ideal.

 5. Pense globalmente

Se não procuramos constantemente novas aprendizagens e novas ideias, nossa imaginação estaciona. Você pode ver isso com empresas em dificuldade ainda tentando vender para clientes que não existem mais ou que continuam tentando vender de maneiras que já não ressoam com os compradores.

Ao manter-se a par da mudança e resistir a uma posição adversa em relação a ela, além de ouvir uma série de vozes e perspectivas, os gerentes podem entender melhor as necessidades dos interessados e tornarem-se mais eficazes na customização de respostas para diferentes públicos. Não é necessário concordar ou adotar outros pontos de vista e experiências para reconhecê-los como válidos.

Claro, pode ser difícil pensar sobre o autodesenvolvimento dessas habilidades suaves quando os departamentos estão em falta, os processos de negócios são ineficientes ou você simplesmente não tem as pessoas em sua equipe que possam executar o trabalho. Mas assim que o plano estratégico da empresa comece a corrigir falhas que estão fora do seu controle imediato, você poderá trabalhar para integrar essas dicas e tornar-se o melhor líder que você pode ser.
Artigo originalmente escrito por Eric Baker e publicado no Blog da Caliper Corp.
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A liderança em tempos de crise

Vivemos momentos de turbulência, no país, nas empresas, nas nossas vidas pessoais!

Todos têm o que falar a respeito, criticar, sugerir, propor fórmulas mágicas para nos tirar desse “sufoco”, tal qual “recomendações” que são feitas, aos milhares, para os técnicos de futebol de times que não estão indo bem nos campeonatos…

Cabe então refletir sobre o que nos trouxe a este ponto, a esse momento que tem provocado até agressões entre os lados opostos dos que defendem um ou outro caminho a seguir perante os trâmites que se seguem entre nossos poderes Legislativo e Judiciário.

No ambiente corporativo costuma-se atribuir o sucesso ou fracasso pela adoção de uma estratégia aos seus líderes e, quando não bem-sucedida, muitas vezes o comando da organização é trocado.

Se analisarmos os principais atributos de um líder iremos certamente chegar a alguns pontos que devem ser destacados, como: definir o Norte, o caminho a seguir, inspirar seus seguidores, sendo um exemplo a ser seguido, alguém que semeia e “cuida” dos novos talentos, contribuindo para o desenvolvimento de cada membro da sua equipe!

Porém o que fazer quando esse líder, por inúmeros motivos, cai em descrédito, não mais tem a admiração do liderados e estes não mais acreditam que ele possa definir o caminho a ser seguido?

Creio que o primeiro passo seja uma profunda reflexão por parte desse líder sobre o que o levou a esse estado de “perda da liderança”, quais os equívocos cometidos, seja na definição da estratégia, seja na implementação dos planos de ação dela originados. E o segundo, e mais importante passo, é admitir o erro, ser humilde para reconhecer que tomou decisões equivocadas e pedir ajuda aos seus “liderados” para “construírem” juntos uma nova estratégia, para retomarem o rumo do caminho que permita levar ao sucesso!

E muitas vezes para efetivamente conseguir obter os resultados necessários esse líder terá que adotar postura semelhante junto aos demais membros dessa engrenagem, sejam eles fornecedores, clientes e comunidades que de alguma forma participem da “vida” dessa organização… portanto é com certeza um trabalho árduo, demorado, que requer muita determinação desse líder e foco para se manter no novo caminho.

Quantos de nós temos a humildade para reconhecer que erramos e para pedir ajuda? Sem tal atitude e a construção de novas alianças difícil será sairmos do isolamento a que seremos submetidos em momentos de crise oriundas de estratégias equivocadas!

Por José Geraldo Recchia

Vamos dar o primeiro passo?

* José Geraldo Recchia é sócio da Caliper Brasil e Coach certificado pela Erickson College, Corporate Coach U, International Coaching Federation (ICF) e Certificação Internacional de Coaches (CPCIC).

Mensagem do CEO: Seus futuros líderes estão bem a sua frente

Por Herb Greenberg

Seus futuros líderes estão bem a sua frente.

Quando falamos de identificação e, em seguida, o desenvolvimento de líderes, frequentemente achamos que líderes em potencial estão em toda parte – inclusive dentro de suas próprias organizações.

Muitas vezes, eles estão mais perto do que você pensa.

Os líderes não são normalmente identificados durante o processo normal de recrutamento. Um grande exemplo disso é o jogador de beisebol Jacob deGrom, que estava jogando como um interbases. No entanto, ele foi convocado pelo New York Mets como um arremessador e, como resultado, foi nomeado Revelação do Ano.

No mundo dos negócios, os líderes podem ser – e muitas vezes são – descobertos de maneira semelhante. Por exemplo, você pode estar procurando por um Gerente de Vendas, COO ou CFO. Durante seu processo de recrutamento, você provavelmente olhará para as pessoas que têm experiência com atividades que são semelhantes às exigidas no seu papel de liderança específica.

E não há nada de errado com isso. Mas esse não deve ser o único método pelo qual você recrutará líderes.

O seu próximo líder pode estar atualmente em uma posição de nível mais baixo em sua empresa, e pode até ser em uma função que realmente não se pareça com o papel de liderança que você está tentando preencher.

Então, você está ciente desses futuros líderes de sua organização? Os que poderão fazer grandes coisas para você no futuro? Você está  desenvolvendo-os? Se você respondeu “não” a qualquer uma destas perguntas, você pode estar ignorando um potencial superstar.

Investindo tempo para avaliar as personalidades de seus colaboradores internos de alto potencial lhe dará uma visão interna de seus potenciais para outros papéis.

Assim como os Mets descobriram o potencial do Jacob deGrom como um arremessador, disfarçado de interbases, você pode acabar encontrando o seu próximo líder de vendas ou gerente usando um teste de personalidade para avaliar o seu potencial e, em seguida, implementar programas de desenvolvimento para iniciar esse indivíduo em um caminho de crescimento em sua organização.

Antes de você executar uma extensa pesquisa para encontrar um estranho que pode não funcionar, olhe internamente para seus talentos escondidos. Terá um melhor custo-benefício, eficiência e valor para você e para o colaborador.

E então, com um pouco de treinamento e desenvolvimento – bem como o apoio de mentores e supervisores – você pode ajudar a tornar esses atuais empregados em melhores profissionais para hoje, bem como prepará-los para serem melhores líder no futuro.

* Herb Greenberg é fundador e CEO da Caliper.

Como acompanhar e assegurar o desenvolvimento de seus líderes

Com toda a competitividade do mercado, o foco nos resultados e o desafio da administração do tempo para a gestão de negócios e de pessoas, existe atualmente um grande desafio para as empresas em como acompanhar e prover o desenvolvimento dos líderes na organização. Qual a melhor prática para apoiar a garantia de sucesso nos resultados?

Mais do que sorte ou coincidência, o sucesso das organizações é resultado de um bom planejamento. Para elaborar um plano de desenvolvimento de liderança, é necessário avaliar a estratégia de negócio e entender quais os desafios que os líderes de sua organização encontrarão na empresa e no mercado de atuação. Depois disso, é importante compreender quais são os seus recursos atuais na liderança que atendem a estas expectativas de negócio. Para isso, as empresas adotam a estratégia de avaliar o potencial e o desempenho das lideranças, tendo em vista identificar os gaps para o alcance de resultados e assim estruturar planos de desenvolvimento de liderança.

A prática de avaliação de potencial e de avaliação de desempenho torna-se estratégica por colaborar com a empresa e com o profissional no processo de diagnóstico das necessidades de desenvolvimento e de autoconhecimento.

Na implementação de um projeto de avaliação de desempenho 360º, onde o avaliado tem feedback do seu desempenho sob as perspectivas de vários grupos de profissionais – líder, subordinados, pares e/ou clientes, além de sua autoavaliação – a empresa oferece um presente ao líder avaliado, onde ele tem como resultados informações e elogios de seu desempenho e as principais sugestões para o aprimoramento profissional.

Outro benefício de um projeto de avaliação de desempenho está voltado à empresa, que poderá planejar programas de treinamentos e envolver profissionais que realmente tenham a necessidade de trabalhar determinadas competências. Por exemplo, a empresa poderá programar um treinamento de trabalho em equipe e convidar apenas os líderes que têm esta competência como meta de desenvolvimento. Não se faz necessário incluir neste treinamento líderes que foram bem avaliados nesta competência. Desta forma, otimiza-se custos da empresa e o tempo da liderança.

Embora a prática da avaliação de desempenho 360º seja importante e tanto a empresa como os profissionais avaliados percebam o diferencial diante dos resultados da avaliação, vale citar alguns cuidados importantes para a implementação de um projeto 360º na sua empresa:

  1. Qual é a cultura de avaliação de desempenho na sua empresa? É importante avaliar o contexto, para saber a melhor forma de implementar um projeto de avaliação de desempenho. Se esta cultura não existe, sugere-se iniciar com a avaliação de desempenho tradicional, onde o líder avalia o profissional e insere a autoavaliação.
  2. É extremamente importante programar o processo de sensibilização a todos os envolvidos. Uma das melhores práticas é a condução de uma palestra de sensibilização, onde se apresenta o objetivo do projeto, etapas, cronograma, papel de cada um nos processos com foco na importância do sigilo e confidencialidade. Esta prática é diferencial para o alinhamento de conceitos, objetivos e expectativas.
  3. Para garantir a confidencialidade das informações e imparcialidade nas análises de resultados, as empresas buscam parceria com consultorias especializadas e com know-how técnico e experiência na condução deste tipo de projeto.
  4. Estabeleça uma boa maneira de compartilhar resultados com o avaliado. A melhor forma é oferecer um feedback para cada líder avaliado, apresentando os pontos fortes, as oportunidades de desenvolvimento e apoiando a elaboração de um Plano de Desenvolvimento Individual.
  5. Esteja preparado para os próximos passos. Não basta a realização de um diagnóstico, é importante planejar o desenvolvimento da liderança, tanto no individual, com mentoring ou coaching, como também com programas de treinamento de liderança.
  6. Considere no seu projeto a Avaliação de Potencial. Este é o diferencial da Caliper nos projetos de Avaliação 360º, onde é possível identificar os motivadores individuais, estilos de liderança e necessidades de aprimoramento. No geral, com a Avaliação de Potencial, conseguimos entender os motivos de destaques ou oportunidades de aprimoramento de cada líder.

Sem dúvida, além de avaliar o perfil de sua liderança, realizando um diagnóstico adequado, você trabalhará para assegurar o desenvolvimento de seus líderes e a retenção de talentos. Acreditamos que ao desenvolver pessoas e proporcionar desafios estruturados, conseguimos a motivação da equipe e o sucesso nas organizações.

* Alessandra de Santos Moura é Diretora de Desenvolvimento Organizacional da Caliper.