No universo
corporativo, existem algumas nomenclaturas que especificam o nível hierárquico
em que um profissional se encontra. As mais usadas são júnior, pleno e sênior.
Mas qual é a diferença desses colaboradores, e como saber em qual posição eles
realmente se encontram? Existem alguns critérios de experiência, nível
educacional e responsabilidades que diferenciam um profissional júnior, pleno e
sênior, mas a classificação pode sofrer alterações de empresa para empresa. Confira
abaixo algumas características de cada nível hierárquico:
Profissional Júnior
O colaborador
Júnior normalmente é aquele recém-formado, com pouca ou nenhuma experiência,
que ingressou no mercado de trabalho nos últimos cinco anos. Profissionais
Juniores costumam desempenhar funções pouco estratégicas e mais executoras, com
tarefas simples e que não exigem conhecimento técnico aprofundado. Eles também
não possuem grandes responsabilidades e não tomam decisões sobre nenhum projeto
ou assunto. Geralmente, são supervisionados diretamente por um superior.
Profissional Pleno
O colaborador Pleno
já possui conhecimento avançado na área, e normalmente, está no mercado de
trabalho há pelo menos cinco anos. Em alguns casos, os profissionais plenos têm
um nível de educação superior mais elevado, como especialização ou
pós-graduação.
Eles desempenham
atividades específicas, mais analíticas e menos executoras, e podem
supervisionar profissionais de nível hierárquico abaixo, como os juniores.
Colaboradores plenos normalmente já possuem autonomia para a tomada de algumas
decisões.
Profissional Sênior
O colaborador
Sênior já possui mais de nove anos de mercado de trabalho, e acumula
conhecimento aprofundado na função que desempenha. Bastante autônomo na tomada
de decisões, esses profissionais costumam atuar em posições estratégicas e de
gerenciamento de pessoas e projetos, delegando atividades de pura execução. Com
grandes responsabilidades, esses colaboradores devem ter habilidade para
trabalhar sobre pressão em com prazos apertados.
Devemos lembrar que
o tempo de experiência no mercado de trabalho pode ser muito relativo para
algumas funções e empresas. Se um profissional recém-formado atua como pleno, e
demonstra capacidade nas funções desenvolvidas, deve ser reconhecido pela
empresa como tal. Afinal, ele está atuando além de suas responsabilidades.
Assim como também existem pessoas que não evoluíram profissionalmente durante
os anos de trabalho, e por isso, não têm as habilidades esperadas para atuar em
um nível hierárquico maior.
As nomenclaturas
também são importantes para a definição de um plano de cargos e salários: cada
nível hierárquico deve ser remunerado de acordo com suas responsabilidades, e
mudanças de nível devem ser acompanhadas por aumento salarial compatível.
Para mais artigos e dicas sobre gerenciamento de pessoas, acesse nosso blog.
Você
já ouviu falar em Employee Value
Proposition (EVP)? O termo em inglês é um conceito cada vez mais importante
nas empresas que querem atrair e reter talentos, principalmente jovens. Formado
por cinco pilares, o EVP preza pelo bem-estar dos colaboradores e pelo clima organizacional da empresa. No cenário brasileiro, 85% das empresas já utilizam
algum tipo de ação para manter seus colaboradores motivados e engajados.
Essas
ações vão muito além de espaços de lazer com pufes e mesas de sinuca. Saiba
quais são elas e qual a importância de investir em um ambiente de trabalho saudável
e atraente.
Recompensas
Principalmente
entre os colaboradores mais jovens, as recompensas vão muito além do
salário e dos benefícios oferecidos pela empresa. Para eles, o reconhecimento e
a cultura do feedback são extremamente importantes dentro de uma
organização.
A
consultoria Page Personnel realizou um estudo que mostra que, entre os estagiários, a
reputação da empresa chega a ser mais importante do que a remuneração oferecida.
Dos 245 estudantes entrevistados, mais da metade
(55%) afirmou que o ramo de atuação, bem como a cultura da empresa (missão e
valores), têm um peso importantíssimo na hora de decidir por uma
oportunidade.
Entre os brasileiros que já estão no mercado, 31% considera
os desafios do cargo como fator mais importante na hora de decidir sobre uma
troca de emprego. O feedback é outro ponto priorizado. Segundo uma pesquisa
realizada em 2016 pela Clutch HR, 72% dos funcionários que recebem
feedbacks consistentes e precisos de seus gerentes encontram satisfação no
local de trabalho. Apenas 38% dos trabalhadores que não recebem feedback se
sentem satisfeitos.
Oportunidades
Oferecer
um plano de cargos e salários claro e objetivo também é uma estratégia
importante para o bem-estar dos colaboradores. Isso porque, ainda segundo a
pesquisa da Page Personnel, 60% dos brasileiros acredita que não recebe remuneração condizente com
a função desempenhada, e 67% deseja um aumento de salário.
Oferecer
oportunidades de crescimento dentro da empresa ajuda a manter os colaboradores
engajados e motivados a buscar novos desafios.
Pessoas
Boas
relações profissionais resultam em um ambiente agradável para todos. A
hierarquia, bem como o relacionamento com chefes e colegas, são fatores
determinantes no bem-estar dos colaboradores.
Trabalho
De um modo geral, as pessoas estão muito mais preocupadas em
agir e fazer a diferença do que em seguir o fluxo e se conformar. Dessa forma,
estamos diante de indivíduos que valorizam muito o propósito social das
empresas e que, muitas vezes, não aceitam trabalhar por algo que não acreditam. Por
isso, o alinhamento do trabalho com os valores da empresa é tão importante no
cenário atual.
Organização
Basicamente,
a organização de uma empresa depende de todos os itens acima, e muito dificilmente trará
resultados se não estiver presente
na cultura dos colaboradores e
donos. Além destes devemos
destacar mais dois pontos de atenção dentro da organização empresarial fundamentais
para o bem-estar dos colaboradores: cultura colaborativa e liderança.
Oportunizar um
ambiente colaborativo é fundamental para o alcance de bons resultados. Principalmente
os mais jovens valorizam uma comunicação transparente entre os colaboradores e líderes,
por isso, dessa forma dialógica e com o foco nos pontos fortes de cada um, é
imprescindível a construção de uma equipe colaborativa, na qual cada um tem uma
parte no todo.
No quesito liderança e
gerenciamento, a microgerência – modelo mais antigo de gerenciamento no qual o gerente observa ou controla de perto o trabalho de
seus colaboradores – está em baixa, resultando em ambientes profissionais
desconfortáveis e, muitas vezes, extremamente controladores.
Aqui, a autonomia
ganha relevância. Pensar em maneiras múltiplas de preparar o profissional antes
da tarefa é a melhor forma de cativar a produtividade. Por isso, as técnicas de coaching se fazem muito mais eficazes do que o
microgerenciamento.
Os Millennials, também conhecidos como Geração Y, são os jovens nascidos entre 1980 e final da década de 90, e representam uma faixa demográfica da população com características comportamentais que os diferem da geração anterior, a X (nascidos entre 1960 até o final dos anos 1970).
Pode ser que você já tenha ouvido falar que esses jovens são preguiçosos, insubordinados e que trocam de trabalho e carreira com muita facilidade e sem amarras. Mas para entender o comportamento dos Millennials no mercado de trabalho, é necessário esquecer os estereótipos que há muito pesam sobre essa geração.
Nós, da Caliper, criamos esse e-book para auxiliar a resolução de conflitos geracionais que ocorrem dentro de empresas e instituições. Sendo assim, separamos algumas dicas e informações que podem beneficiar a todos.
O que você vai encontrar neste e-book:
Diferenças entre gerações;
Motivos para ter Millennials na sua empresa;
5 características dos Millennials no mercado de trabalho;
Abrir um processo de seleção, avaliar candidatos e escolher o colaborador mais adequado não é garantia de resultados e de bom desempenho. Após a contratação, alguns fatores são essenciais para a manutenção e o desenvolvimento do novo colaborador, bem como para a integração com o time e com o processo organizacional da empresa.
Desenvolver
talentos dentro da própria empresa é a chave para ter uma equipe motivada e
engajada, com resultados. Não basta colocar à disposição do novo profissional
uma lista de preços, bloco de pedidos e catálogos, é necessário prepará-lo para
a função que irá exercer. Além de tornar o trabalho desmotivador e frustrante
para o colaborador, a falta de preparação pode gerar uma série de conflitos
entre gerência, clientes e equipe.
Ofereça treinamentos
Embora o colaborador selecionado apresente características que
indiquem seu potencial, é fundamental instruí-lo com informações necessárias ao
conhecimento específico de sua nova função. Os treinamentos também servem como
atualização para antigos colaboradores e são ótimos agentes de integração de equipes.
Motive sempre
A motivação é o
combustível diário do profissional. A gerência deve sempre criar ações de
reconhecimento, que podem ser aumento salarial, promoções, bônus, entre outras.
Os profissionais precisam ser reconhecidos, considerados e percebidos. Isso mostra
que a empresa se importa e gera no colaborador a sensação de pertencimento.
Supervisione
O novo
profissional precisa contar com todo o apoio da empresa, principalmente nos
primeiros meses, para conhecer as características de seu trabalho, os clientes
e o mercado de atuação. A falta de suporte pode, certamente, dificultar o
trabalho, já que, mesmo contando com as habilidades certas, um novo colaborador
não tem como desempenhar suas funções sem conhecer os processos da empresa.
Ofereça
condições propícias de trabalho
O apoio da
empresa é fundamental para que o profissional consiga bons resultados. O
esforço e a competência não são validados se a empresa, por exemplo, falhar no
atendimento dos pedidos. Todos têm responsabilidades a serem seguidas. Os
profissionais, independente de serem novos ou antigos na empresa, precisam se
sentir seguros para continuar o trabalho.
O clima organizacional das empresas refere-se à interação e ao relacionamento entre colaboradores e chefes, representando o conjunto de valores, regras e comportamentos culturais presentes no ambiente de trabalho. Um clima organizacional bom ou ruim exerce influência na produtividade das equipes, bem como no nível de engajamento com a instituição, rotatividade de colaboradores e motivação com o trabalho.
Isso
não depende somente das pessoas, mas também de condições econômicas, oportunidades
de crescimento pessoal, estilo de liderança escolhido e da avaliação e
remuneração dos colaboradores. Todos esses fatores fazem com que as pessoas
tenham certas expectativas em relação ao trabalho, e por isso, o clima
organizacional é tão importante para o bom funcionamento de uma empresa.
Pesquisa
de Clima Organizacional Caliper
O clima de uma empresa não é uma coisa tangível
que pode ser criada, entretanto, pode ser alterado caso seja identificado que está
interferindo na produtividade dos colaboradores e do negócio. José Geraldo Recchia, psicólogo e sócio da Caliper
Brasil, explica que a Pesquisa de Clima Organizacional Caliper é a principal maneira de identificar as reais
necessidades e expectativas do colaborador sobre a empresa, além de permitir mensurar dados e
planejar ações estratégicas de melhoramento por meio do setor de recursos
humanos.
“O maior diferencial da Pesquisa de Clima realizada
pela Caliper é que a empresa não receberá somente os resultados obtidos,
através de relatórios estatísticos, mas principalmente várias sugestões e
suporte eficiente quanto às ações práticas que deverão ser implementadas para
gerar resultados comportamentais futuros”, explica Recchia.
Conheça os benefícios da Pesquisa de Clima
Organizacional Caliper:
Diagnóstico do clima da empresa com base na
opinião dos funcionários;
Sugestões de melhorias nos pontos indicados pelos
participantes;
Apresentação dos pontos fortes apontados pelos
colaboradores, com sugestões de maior reforço aos aspectos positivos;
Reavaliação do
planejamento estratégico a partir do comportamento organizacional da equipe.
Para saber mais sobre a Pesquisa de Clima Organizacional
da Caliper, entre
em contato com nossos consultores.
Uma das grandes dificuldades da gestão de pessoas e
equipes é saber identificar os diferentes estilos de perfis que existem dentro
de um mesmo ambiente. Sem levar em conta a formação, experiências passadas e
habilidades, mas considerando a personalidade das pessoas, podemos ter quatro
principais estilos dentro das equipes: campeões, criadores, facilitadores e
implementadores.
As tendências de personalidade mais naturais a cada
estilo podem determinar como um indivíduo irá reagir em situações
profissionais. Conhecer os perfis dos colaboradores ajuda na composição de uma
equipe com talentos complementares, além de também poder ajudar na hora de
decidir por uma contratação ou promoção de cargo, afinal, cada perfil tende a
ser mais habilidoso em uma área específica.
Os Quatro Estilos de Perfis:
Criadores
Os criadores são profissionais motivados pelo
desafio intelectual, elaboração de ideias e estratégias. Tendem a apreciar
contextualizar situações e problemas, avaliando de forma mais analítica prós e
contras de cada cenário. Tendem a demonstrar uma comunicação mais sucinta e
focada no processo de criar soluções. São comprometidos com prazos, processos e
métodos, porém, tendem a ser centralizadores e podem não gostar de trabalhos
que envolvam contatos frequentes com diferentes pessoas, equipes ou que
envolvam outras áreas. Por apreciarem situações complexas, tendem a perder o
entusiasmo quando o trabalho se torna “fácil demais”.
Principais características: ter prazer criando
novos conceitos e abordagens para resolver problemas, pensar estrategicamente e
possuir capacidade de planejamento.
Campeões
Os campeões são pessoas que têm facilidade em se
comunicar e, por isso, possuem maior poder de persuasão sobre os outros. Tendem
a ser mais expansivos e, em geral, apreciam influenciar e estar cercados por
pessoas. Constroem e mantêm relacionamentos com certa facilidade e se mostram
entusiasmados perante novidades.
Geralmente denotam potencial para posições que
demandem desenvolver comunicação e vendas. Porém, devido ao perfil mais
criativo e pelo apreço por uma abordagem mais arrojada e ousada ao resolver
problemas, podem se entediar mais facilmente com controles, burocracia ou
atividades que demandem paciência.
Principais características: ter prazer comunicando
ideias, influenciando pessoas e criando novos conceitos e abordagens mais
ousadas para resolver problemas.
Facilitadores
O colaborador facilitador geralmente é calmo e
amistoso, indicando um perfil mais conciliador e voltado a construir
relacionamentos no trabalho. Em geral, trabalham bem em equipe, atuam de forma
mais diplomática e evitam confrontar abertamente ideias opostas, mas preferem
consensar as opiniões. Normalmente é uma pessoa de fácil convivência e
com uma preocupação pelo “bem comum”. Prefere evitar conflitos e, por isso, age
com tranquilidade em prol de um planejamento concreto e detalhado.
O facilitador funciona como um ponto de equilíbrio
dentro das equipes e pode ser um bom candidato a mediar conflitos e dar
feedbacks. Porém, por apresentar um perfil mais apaziguador e tranquilo, pode
enfrentar dificuldade com prazos e senso de urgência, já que, muitas vezes,
prefere esperar que alguém com um perfil mais dominante tome as decisões.
Principais características: gosta de ajudar os
outros, é bom em manter relacionamentos, prefere rotinas estruturadas, além de
ser paciente e descontraído ao mesmo tempo.
Implementadores
Os implementadores são metódicos e detalhistas, por
isso, possuem alto potencial para cargos mais técnicos, com rotinas bem
definidas e com um alto grau de especialização. Tendem a seguir diretrizes e
apresentar resultados com garantia e segurança, porém, podem ter grandes dificuldades
em atividades com maior pressão por resultados a curto prazo.
O olhar crítico pode gerar situações de stress
quando um trabalho não está sendo feito da maneira que os implementadores acham
que deveria ser feito. Isso pode afetar a produtividade da equipe, já que
tendem a ter dificuldades em priorizar o que deve ser detalhado.
Os implementadores são fortes candidatos a áreas
administrativas, controles de informação, técnicas, de pesquisa, ou análise de
dados.
Principais características: gostam de planejar e
conferir cuidadosamente o trabalho feito, usam abordagens sistemáticas e
estruturadas para enfrentar desafios, preferem planos de ação bem definidos e
claros.
Perfil Caliper
Para o psicólogo e diretor da Caliper Brasil, José
Geraldo Recchia, conhecer e saber identificar os perfis é fundamental para uma
boa produtividade e diminuição da rotatividade dentro das empresas: “A
contratação de um profissional com um perfil inadequado à vaga pode gerar
problemas de rendimento e, consequentemente, o desligamento do colaborador”,
afirma Recchia.
Os indivíduos de um mesmo grupo não precisam
necessariamente apresentar todas as características do perfil, porém, possuem
traços de comportamento predominante que o encaixam em um grupo específico.
Conhecer e saber identificar os perfis profissionais é fundamental para uma boa
produtividade e diminuição da rotatividade dentro das empresas, já que a
contratação de um profissional com um perfil inadequado à uma vaga pode gerar
problemas de rendimento e até o desligamento do colaborador.
Pensando nisso, a Caliper desenvolveu um produto
exclusivo: o Perfil Caliper. O Perfil
Caliper é a avaliação profunda de personalidade que viabiliza o job-matching
entre candidato e vaga, levando em consideração os requisitos da vaga e as
habilidades profissionais de indivíduo.
Para saber mais sobre o Perfil Caliper e gestão de
equipes, entre em contato com a nossa equipe.
Quem está no mercado
de trabalho há 15 anos sabe o quanto o espaço empresarial foi reconfigurado. As novas tecnologias são responsáveis por
grande parte dessas mudanças, mas é preciso
ressaltar o fator humano como potencial transformador das dinâmicas de
trabalho. Nesta equação, seria impossível fazer uma leitura completa do mercado
de trabalho atual sem falarmos dos millennials.
Também conhecidos como Geração Y, os millennials representam uma faixa demográfica da população. Diferentes estudiosos divergem quanto às datas exatas, mas estima-se que essa geração representa os nascidos entre a década de 80 e o começo dos anos 2000.
Até 2025, os millennials vão compor 70% da força de trabalho no mundo. Jennifer Deal, uma cientista do Centro de Liderança Criativa, de San Diego, nos Estados Unidos, e co-autora do livro What Millennials Want from Work (“O que os Millennials Querem do Trabalho”, em tradução livre) entrevistou 25 mil millennials de todo o mundo e chegou a conclusões incríveis sobre a contribuição dessa geração ao mercado.
Em primeiro lugar, devemos esquecer os estereótipos de preguiça e insubordinação que há muito pesa sobre essa geração. As contribuições dos millennials são muitas e os ambientes de trabalho só ganham quando incorporam essas mudanças de cultura. Quer saber como garantir uma empresa adequada às potencialidades desses novos colaboradores? Então, vamos lá!
Flexibilidade no local de trabalho
Geração Y é a primeira a chegar no mercado depois do boom do corporativismo dos anos 70 aos anos 90, período em que o status social estava intrinsecamente ligado às posições de trabalho.
Nessa época, jovens do mercado de trabalho tendiam a focar 100% no sucesso profissional. Já os millennials buscam maior equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.
Boa parte desse equilíbrio vem do desejo de maior flexibilidade nos turnos. O perfil dessa nova geração enxerga com muito mais praticidade e lógica a adequação do trabalho às suas vidas do que o contrário.
2. Suporte adequado e feedback
Millennials gostam de liberdade e de autonomia. A
maioria dos empregos cujas funções são muito engessadas e exigem pouco do
fôlego da criatividade costuma ser pouco atraente para essa geração.
Mas a partir do momento em que eles aceitam fazer parte da sua corporação são exigentes quanto às condições que viabilizam o trabalho. Portanto, suporte adequado é essencial para a retenção de talentos.
O ambiente empresarial mudou inclusive nos aspectos físicos. Espaços descontraídos, mais amplos e sem divisórias têm se tornado cada vez mais comuns em diferentes nichos de atuação. Essa é mais uma contribuição dessa geração, que vê esses espaços como suporte para o bom desempenho do trabalho.
O feedback é outro ponto que precisa ser priorizado. Segundo pesquisa realizada em 2016 pela Clutch HR, 72% dos millennials que recebem feedbacks consistentes e precisos de seus gerentes encontram satisfação no local de trabalho. Apenas 38% dos trabalhadores que não recebem feedback se sentem satisfeitos.
Neste ponto, é preciso fazer a reflexão: como está a cultura de feedback na sua empresa?
3. Coaching, não microgerenciamento
Em gestão de negócios, microgerência é o estilo de
gestão em que o gerente observa ou controla de perto o trabalho de seus
colaboradores. A microgerência geralmente possui uma conotação negativa e os
millennials se sentem bastante desconfortáveis em situações assim.
Aqui voltamos à autonomia. Pensar maneiras múltiplas de preparar o profissional antes da tarefa é a melhor forma de cativar a produtividade de um millennial. Por isso, as técnicas de coaching aqui se fazem muito mais eficazes que o microgerenciamento.
Ser autêntico, empático e minucioso na hora de treiná-los e orientá-los para a execução de suas tarefas, seguindo o perfil de técnicas de coaching, é a maneira mais motivadora de desenvolver suas potencialidades.
Essa contribuição é essencial para o desenvolvimento da corporação. Mais uma ótima adição dos millennials ao nosso mercado!
4. Propósito e contribuição para a sociedade
Crescer em meio a tanta informação resultou em
indivíduos com visões de mundo ampliadas. A internet os acompanhou durante
grande parte do desenvolvimento, dando voz a setores marginalizados e
aproximando realidades múltiplas.
Esse processo criou adultos muito mais preocupados em agir e fazer a diferença do que seguir o fluxo e se conformar. Dessa forma, estamos diante de indivíduos que valorizam muito o propósito social das empresas.
Quer motivar e tornar os seus colaboradores mais confiantes? Envolva a empresa em trabalhos com ONGs e atividades de caridade. Questões ambientais também saltam aos olhos dessa geração.
5. Cultura colaborativa
Existe uma leitura consideravelmente equivocada sobre a Geração Y: como cresceram tão próximos das interações virtuais, os millennials pecam em trabalhar em equipe no ambiente de trabalho.
Isso é uma falácia! Oportunizar um ambiente colaborativo é fundamental para o alcance de bons resultados, sendo considerada “palavra de ordem” para o futuro das empresas. E o perfil dos millennials tem tudo a ver com isso!
Os millennials valorizam uma comunicação transparente entre os colaboradores e líderes. Neste nível de transparência, eles se sentem mais à vontade para induzir o desenvolvimento de suas potencialidades. Dessa forma dialógica e com o foco nos pontos fortes de cada um, é imprescindível a construção de uma equipe colaborativa, na qual cada um tem uma parte no todo.
Ao contrário do estereótipo, os millennials são sociáveis e consideram importante um ambiente de trabalho participativo e divertido.
Conclusão
Agora que você já sabe como identificar as transformações geracionais que impactaram o mercado de trabalho, é preciso lembrar que não devemos rotular nada nem ninguém.
Não se trata de uma disputa geracional entre X e Y. Independente da geração, cada indivíduo merece ser avaliado de forma individual e específica, levando em conta a subjetividade de cada um. Só assim você conseguirá extrair o melhor da sua equipe.
É por isso que a Caliper oferece o serviço completo de perfil comportamental para avaliação estratégica de pessoas. O Perfil Caliper é um instrumento científico que viabiliza uma avaliação profunda de personalidade e permite o job-matching – “casamento” do potencial de um profissional com os requisitos para determinado cargo.
Ao assumir uma posição
de liderança ou a gestão de um projeto na empresa é preciso ter em mente que o
feedback será mais do que uma atividade pontual: ele precisa ser uma cultura
instaurada de forma sólida.
Essa palavra tem fama de causar mal-estar e ativa os principais gatilhos de tensão para quem vai aplicá-lo. Até mesmo no dia a dia, fora do ambiente corporativo, é comum encontrarmos dificuldade em dialogar diretamente com as pessoas sobre as nossas leituras em relação às suas ações de maneira honesta e construtiva.
O que pouca gente sabe é que existem meios de tornar o momento do feedback menos estressante. Afinal, como o objetivo dessa conversa é repassar pontos a serem melhorados ou para incentivar comportamentos que têm gerado resultado, devemos encará-lo como uma oportunidade de aprimoramento individual e coletivo.
Se bem aplicado, esse diálogo resulta em um colaborador que enxerga um líder que trabalha na perspectiva do incentivo ao crescimento e não apenas na cobrança de resultados. Ficou claro o poder transformador de um bom feedback na sua empresa? Leia os passos a seguir e comece, hoje mesmo, a planejar feedbacks assertivos.
7 passos para um feedback assertivo
Passo 1 – Preparação
Um bom planejamento faz parte de um feedback assertivo. Isso porque, quando buscamos despertar melhor alinhamento aos processos que geram resultados, precisamos ser objetivos para que não haja distrações ou interpretações equivocadas.
O ponto de partida está nas respostas das seguintes perguntas: – Quais comportamentos/atitudes precisam ser realinhados? Seja objetivo, feedback bem aplicado é feedback sem rodeios. Tenha esses pontos como o verdadeiro norte. – A empresa possui meios de ajudá-lo a melhorar? Cursos, workshops e dicas de leituras podem otimizar os resultados desejados com o feedback. Seja criativo! – Existe algum ponto na sua experiência pessoal que pode ajudá-lo? Compartilhe desafios parecidos em algum estágio do seu desenvolvimento profissional. Isso pode aproximá-lo do seu interlocutor.
A partir dessas respostas, roteirize o feedback. Tenha uma apresentação ou documento que apresente o roteiro da conversa. Adiante, no passo 4, vamos falar especificamente da importância desse roteiro.
Passo 2 – Linguagem: um exercício de empatia
Demonstrar que você
entende o lugar do seu colaborador é o primeiro passo para quebrar a
resistência que muitos têm em relação às críticas, mesmo as construtivas.
A dica em relação à linguagem é saber ouvir. A escuta ativa é importante para produzir a abertura para a realidade do outro.
Já no que diz respeito à sua fala, exercite frases em primeira pessoa, como: “Eu fiquei preocupado com o atraso na entrega” ou “Eu preciso entender o que aconteceu com os dados”. Frases assim diminuem o sentimento de culpa no seu interlocutor, fazendo-o perceber que você se envolve, a um nível pessoal, com os resultados propostos. Evite falar “Você me incomodou com o atraso” ou “Você precisa me explicar o que aconteceu com os dados”.
Passo 3 – Sem climão. Hora do Rapport!
Você sabe o que é Rapport? Se ainda não conhece este conceito, ele precisa ser incorporado no seu processo de feedback.
O Rapport é uma técnica da Programação Neurolinguística muito utilizada nas vendas. A ideia é gerar confiança em um diálogo por meio de algumas técnicas.
Experimente reproduzir qualquer parte do comportamento do seu interlocutor ajustando o seu comportamento verbal e não verbal. Use as mesmas palavras, faça os mesmos movimentos faciais ou de mãos durante a conversa. Tom de voz, volume e ritmo da fala também podem ser incorporados à sua fala.
Essa técnica exige prática para atingir um nível inconsciente. A ideia é parecer e soar natural. Ao se enxergar em você, seu interlocutor fica mais disposto a receber suas mensagens com maior abertura. Amplia-se a reciprocidade na comunicação!
Passo 4 – Apresente o roteiro da conversa
Lembra do roteiro realizado a partir das 3 perguntas propostas no Passo 1? Pois o feedback deve começar justamente por ele. Ao apresentar, logo de início, todos os pontos que serão tratados na conversa, você diminui o nervosismo do seu colaborador.
Especialistas em oratória dizem que apresentar quantos minutos uma fala pública irá durar é uma maneira eficiente de prender a atenção inconsciente do seu interlocutor. No caso do feedback, toda estratégia para conquistar a atenção do colaborador é bem-vinda. Então apresente o roteiro e o tempo-limite para o feedback. Isso aumenta as chances de um colaborador mais tranquilo e mais atento!
Passo 5 – Comece pelos pontos fortes
Não vamos ficar muito tempo neste passo. Mas lembre-se de ressaltar os traços de personalidade que fizeram o seu colaborador ser contratado pela empresa, destacando suas potencialidades para a equipe ou para projetos específicos.
Passo 6 – Pontos de aprimoramento
Foque no
comportamento, não na pessoa. O seu colaborador não pode sentir que aquele
feedback tem um ponto de partida pessoal, mas sim profissional e objetivo.
Por isso, use os valores da empresa como parâmetro para mostrar que o comportamento que precisa ser aprimorado não está alinhado aos objetivos da empresa ou do projeto em questão. A partir disso, apresente os pontos que precisam ser melhorados.
Lembre-se: você não identificou que ele é lento. Você identificou que a entrega do relatório X ou dos dados Y passaram do prazo estipulado. Seja específico!
Passo 7 – Plano de Ação e acompanhamento
Por último, apresente soluções. Está lembrado dos cursos, workshops, conteúdos online ou leituras que fizeram parte do planejamento? Essa é a hora de usá-los a favor do seu colaborador.
Apresente sua proposta de plano de ação, mas também peça sugestões. Faça seu interlocutor se sentir parte da solução para esses comportamentos que precisam ser realinhados.
Dentro do plano de ação, inclua o acompanhamento das propostas. Mostre que o feedback dado é parte de um movimento necessário ao desenvolvimento pessoal do seu colaborador e da sua empresa.
Esse acompanhamento demonstra que você se importa com essa evolução. Acompanhamento e reforços positivos devem ser aplicados sistematicamente a partir do feedback.
Soluções Caliper
Se você chegou até o fim do conteúdo, é porque se importa com a qualidade do seu desenvolvimento profissional. A Caliper oferece diferentes tipos de treinamentos focados em performance em vendas, oratória e liderança.
Queremos que as empresas atinjam seus melhores resultados, para isso oferecemos programas de desenvolvimento de talentos com diagnóstico feito por meio de ferramentas como avaliação de potencial – perfil comportamental – e desempenho, entrevistas com dirigentes, grupos focais, entre outros.
Os Millennials candidatos a algum cargo vem sobrecarregados de estereótipos que os pintam como egoístas, donos da verdade e preguiçosos. O dano que isso causa pode ser de ambos os lados.
Por Genevieve Carlton
Originalmente publicado por LRP Publications em recuitingtrends.com
Millennials: Essa palavra parece atravessar os lábios de meus clientes com mais frequência estes dias e muitas vezes é falada em tons silenciosos, como se o assunto fosse motivo de preocupação ou medo.
Você também pode estar familiarizado com a má reputação que esta geração por vezes recebe, especialmente no que diz respeito a questões de contratação e gestão. Artigos com títulos como … “Porque você não pode preencher posições de vendas com Millennials” e “Porque Millennials lutam pelo sucesso” proliferam online.
Anos atrás, eu era uma das primeiras a apresentar as diferenças nos estilos de comunicação entre gerações no local de trabalho, mas ultimamente eu me vejo alertando meus clientes a não julgar seus candidatos Milennials muito rapidamente.
Penso que a preocupação que ouço sobre o tema dos trabalhadores mais jovens baseia-se em alguns dos temas de mídia mais abrangentes relacionados aos Millenials: a sabedoria convencional é que eles são donos da verdade, que eles não têm ética de trabalho e que não mostram lealdade aos empregadores. De fato, uma pesquisa realizada em 2009 pelo Pew Research Center descobriu que três em cada quatro americanos acreditam que os jovens de hoje são menos industriosos do que os mais velhos, a crença de que, de acordo com os dados, é realmente compartilhada pelos próprios Millennials.
A Verdade Sobre Millennials
No entanto, verifica-se que a visão dos Millennials como menos leal e mais propensa ao trabalho do que as gerações anteriores pode ser fundamentada mais no mito do que na realidade. Para citar apenas um exemplo, os dados do Bureau of Labor Statistics mostram que as estatísticas de tempo de emprego para os americanos em seus 20 anos eram quase exatamente as mesmas na década de 1980, como são hoje.
Na verdade, o BLS descobriu que os três milhões de americanos que abandonaram seu emprego em dezembro de 2015, o maior número desde 2006, atravessaram todas as linhas geracionais; aparentemente não são apenas os Millennials que estão explorando suas opções.
É especialmente difícil “rotular” os Milenials simplesmente porque são tão diversos. Com base nos dados do Pew Research Center, Millennials são o grupo mais étnico, racial e religiosamente diversificado na história americana. Eles já ultrapassaram os Baby Boomers como a maior geração dos Estados Unidos – os Millenials já representam 25% da força de trabalho nos Estados Unidos e representarão 50% da força de trabalho global até 2020.
Trazendo Millennials para sua Empresa
No zumbido da mídia em torno deles, há alguns fatos importantes a considerar sobre Millennials antes de tirar conclusões e riscar um candidato mais jovem de sua lista de contratação.
De acordo com o relatório do CEA sobre o que as gerações valorizam no local de trabalho, as semelhanças superaram as diferenças entre os funcionários Baby Boomers, Geração X e Millennials. Todos os três grupos valorizaram o trabalho em equipe, a disposição de trabalho flexível, o equilíbrio entre trabalho e vida e um trabalho que desafia. “Quando se trata de trabalho, Millennials são na sua maioria semelhantes às gerações anteriores: Eles querem ser bem sucedidos e eles querem o tipo de prosperidade que significa que para seus filhos será melhor.”
Claro, algumas coisas são estatisticamente verdadeiras sobre Millennials; eles são politicamente mais liberais, menos propensos a serem religiosos e eles realmente dizem que querem dar mais feedback do que outras gerações no local de trabalho. Mas, obviamente, nenhuma dessas coisas pode prever com precisão como eles seriam em sua equipe.
Enquanto eu ainda acredito que, quando você nasce sua “localização da idade na história” tem um impacto sobre a forma como você vê o mundo, eu reconheço que é importante não usar essa crença para tirar conclusões precipitadas sobre a minha personalidade.
Cada um de nós tem nossas próprias preferências, estilo de trabalho, visão de mundo e valores. Algumas das características que foram atribuídas a Millennials podem ter mais a ver com onde eles estão em sua vida e não em que geração eles nasceram. Assim, é importante ter um processo de contratação que garanta que você olhe além de generalizações e estereótipos para reconhecer as qualidades e motivações de cada candidato individual.
Então, como fazer isso?
A proliferação de análises de pessoas e dados importantes tem sido útil para muitas empresas, bem como para meus clientes, para que eles possam obter uma visão objetiva sobre os candidatos que estão contratando, trazendo para a equipe ou promovendo papéis de alto nível.
Ao analisar as competências, habilidades e traços de personalidade de seu talento atual e, em seguida, combinar essas informações com e estatísticas da indústria demográficas, econômicas, você pode tomar decisões baseadas em dados relacionados à contratação, desenvolvimento de funcionários, retenção e seleção da equipe para irá garantir que seu negócio seja bem sucedido, agora e no futuro.
A análise de pessoas não se limita a apenas comparar candidatos para seleção. As organizações também podem usar essas ferramentas para ajudar a analisar e responder a desafios mais complexos, tais como:
Avaliar e analisar rapidamente centenas de candidatos para uma posição de nível inicial além de prever o potencial adequado para posições futuras.
Analisar a projeção de carreira e força do time para equipes existentes.
Comparar um líder sênior recentemente promovido para suas novas equipes ou prever o ajuste de um gerente potencial com várias equipes.
Identificar candidatos de alto potencial para programas especializados de líderes emergentes.
Desenvolvimento de programas de onboard precisos com base nos resultados da análise analítica de pessoas.
Reunir equipes de inovação com uma combinação adequada de indivíduos não apenas estrategicamente focados, mas também aqueles que podem facilitar, implementar e executar.
Sondar talentos existentes (período integral, período parcial e contratados) que possam se encaixar em uma ampla gama de posições.
A análise das pessoas desempenha um papel crítico ao permitir que os gerentes comparem os indivíduos com uma ampla gama de posições futuras e prevejam o potencial de sucesso.
Então, ao invés de julgar Millennials pelo período que eles nasceram ou em que balde geracional eles caíram, olhe suas motivações intrínsecas. Alinhando isso com os objetivos do seu negócio, bem como seus próprios objetivos de carreira, pode configurá-los para o sucesso em sua empresa e dentro da cultura da sua equipe.
Genevieve Carlton é Consultora de Gerenciamento de Talentos da Caliper Corporation, empresa de consultoria baseada em Princeton, N.J., especializada em desenvolvimento e avaliação de talentos.
Nos últimos dois anos, tivemos a experiência singular de introduzir o People Analytics em uma ampla gama de empresas através do nosso escritório da Caliper nos Estados Unidos. Os profissionais responsáveis pela Gestão de Pessoas dessas empresas que ainda se juntarão a nós em nossa jornada vão descobrir, assim que entrarem no mundo do People Analytics pela primeira vez, um dos princípios mais básicos que defendemos: Para chegar às Respostas Significativas que apoiem os objetivos e estratégias de sua organização, eles devem primeiro determinar as Perguntas Certas a serem solicitadas e, em seguida, implantar o People Analytics para analisar estrategicamente os resultados.
E como a experiência da Caliper com People Analytics vem da coleta, reunião, análise e previsão de desempenho com base em dados de personalidade, nós estamos preparados para ajudá-los.
Participamos recentemente de uma conferência para executivos da indústria farmacêutica focada em ensaios clínicos, operações, qualidade e conformidade regulatória. Uma das grandes questões que eles nos colocaram foi: “Como podemos construir uma cultura que promova os mais altos níveis de qualidade enquanto ainda promovemos a inovação?” Antes que a pergunta pudesse ser respondida, a conversa se transformou em uma discussão sobre a definição de “competências” necessária para sucesso. O desafio imediato que enfrentamos, antes de qualquer conversa sobre construção de cultura, foi estabelecer uma linguagem comum para descrever pessoas.
Com base na nossa experiência, aqui estão 5 questões críticas que se deve ter em mente à medida que você inicia com o People Analytics:
Determine as Perguntas Certas que, quando respondidas, fornecerão o maior significado para sua organização.
Se suas perguntas envolvem o lado da personalidade do People Analytics, estabeleça uma terminologia e um conjunto de competências acordadas, pois estas constituirão a base para uma linguagem comum usada para descrever fatores de sucesso para as pessoas da sua organização.
Identifique os dados de personalidade necessários para ajudar a responder suas perguntas, determine se você tem acesso a esses dados e verifique se os dados são limpos, consistentes, confiáveis e verdadeiramente utilizáveis para fins analíticos.
Confirme que você tenha um método econômico e eficiente para coletar mais dados. À medida que você descobre rapidamente o valor do People Analytics, você anseia por mais informações.
Selecione uma plataforma de análise simples e eficiente que possa ser implantada rapidamente sem integração de TI e exija um treinamento mínimo (horas, não dias) para que possa ser adotada rapidamente em toda a organização.
Um dos maiores benefícios associados ao People Analytics é que força uma organização a concordar primeiro com a “Linguagem das Pessoas” comum que será usada para descrever as principais competências necessárias para o sucesso em posições específicas. Isso é como implementar uma lente compartilhada através da qual a organização pode visualizar suas pessoas. Em última análise, o People Analytics constitui uma base sólida para promover a tomada de decisões verdadeiramente orientada a dados.
