Sucessão: a necessidade do futuro em nosso presente

Por Alessandra dos Santos Moura

Queria propor uma reflexão para você, empresário, líder de pessoas e profissional de Recursos Humanos: quanto de seu tempo e capital você investe para reter e desenvolver os talentos críticos de seu negócio?
Vivemos em uma era em que o foco em resultado é uma competência comum e necessária para o alcance de metas e objetivos nos negócios. Muito se fala em planejamento de negócios e programas de sucessão, mas qual é a importância da conscientização sobre um plano de sucessão?
 O planejamento de sucessão é necessário para garantir a sustentabilidade da empresa e a competitividade nos negócios. Esse processo envolve etapas de identificação, desenvolvimento e retenção de talentos necessários para a organização.  É fundamental identificar profissionais considerados talentos críticos para o sucesso, bem como os talentos necessários para a garantia da longevidade de seu negócio.
Mas qual é a melhor prática para um plano de sucessão?
O primeiro passo é analisar o mercado em que atua e identificar metas e desafios de negócio e quais são as competências técnicas e comportamentais fundamentais para que sua empresa consiga atingir os objetivos estratégicos. Após essa etapa, é importante olhar para a equipe atual, avaliar as competências que tem na organização, tanto as técnicas com as comportamentais, e identificar qual é o real gap. Dessa forma, é possível estabelecer prioridades para investir em treinamentos e desenvolvimento. É fundamental que, nessa etapa, a empresa busque apoio em ferramentas de avaliação de potencial e de desempenho para que consiga gerar informações sobre a análise de entrega de resultados e o potencial talento de sucessores de cada área, departamento ou negócio.
Em seguida, estrutura-se um plano de desenvolvimento dos talentos identificados com o foco na preparação de sucessores e retenção de talentos. Em paralelo, trabalha-se na atração dos talentos necessários faltantes na organização.
De acordo com uma pesquisa que a Caliper USA realizou, os líderes dedicam a maior parte de seu tempo na gestão de pessoas com profissionais de baixo potencial ou desempenho abaixo da média. Vamos dedicar tempo para identificar quem são os talentos críticos para o sucesso na empresa, valorizá-los agora, disseminar conhecimentos e concentrar nossos recursos em ações que apoiem o retorno de investimento e garantam a motivação da equipe e resultados nos negócios.
* Alessandra dos Santos Moura é Diretora de Desenvolvimento Organizacional da Caliper Brasil

O que é uma equipe?

O que é de fato uma equipe? Por que as pessoas precisam trabalhar em equipes? Como superar os problemas iniciais na formação de equipes? Qual a melhor maneira para formar uma equipe? Como desenvolver uma equipe já existente?

Muito se fala sobre equipes, formação e trabalho, porém poucos conhecem o sentido real do que é uma equipe. E, talvez, este seja um dos principais motivos para que muitas empresas não consigam obter os resultados esperados e nem o retorno do investimento gasto para a formação e capacitação dessas equipes.

Podemos iniciar com uma definição simples e que resume de maneira clara o que é uma equipe: Uma equipe é um conjunto de pessoas que se organizam para atingir objetivos comuns. Ou seja, um grupo torna-se equipe quando todos os membros são interdependentes, usam as habilidades, as competências e os recursos de todos os seus membros para planejar suas atividades e empenhar-se para obter os melhores resultados.

Quando se fala em equipe, logo pensamos nas dificuldades de relacionamento e conflitos de ideias, e a tendência inicial é a individualização das tarefas, porém se pensarmos que é impossível encontrar uma única pessoa que reúna todas as habilidades para desempenhar todas as funções e representar o melhor de todos, não existiriam equipes.

A razão de existir trabalhos em equipe é ter um grupo formado por pessoas de características diferentes, mas com propósitos iguais. O sucesso de uma equipe é mais do que a soma das habilidades individuais, ou seja, acima de tudo é sinergia que existe entre seus membros.

Por isso, acreditamos que entender o que é uma equipe e o que ela pode oferecer é o primeiro passo para ter equipes com alto senso de responsabilidade compartilhada e de habilidades múltiplas, ou seja, com maiores condições de superar obstáculos e alcançar o sucesso por meio de seu desempenho.

Vender SUPER bem!

Por Ana Artigas

Dizem que a mais indócil e feroz equipe da empresa é a equipe comercial ou, pelo menos, é assim que seus líderes gostariam que ela fosse, não é mesmo? Quem não quer uma equipe comercial formada por grandes campeões de vendas?
É possível ter uma equipe coesa e capaz de lhe trazer resultados consistentes e eficazes. Mas você precisa ser mais preciso na contratação e na capacitação de seus vendedores. Ser vendedor não é enganar, empurrar, trapacear. Ao contrário: o vendedor é um profissional cada vez mais reconhecido no mercado e que pode orientar e solucionar os problemas de nossos clientes, construindo uma proposta de valor e oferecendo respostas sob medida para cada um deles.
A Caliper tem um programa que pode ajudá-lo a construir uma equipe de vendedores com alto estilo de comunicação, persuasão, empatia e autoestima para transformar objeções em fechamento.
Para isso, sugerimos algumas ações que podem auxiliá-lo nesse trajeto:
1) Defina quais competências de vendas são importantes e fundamentais para seu negócio, pois existem estilos de vendedores específicos para diferentes produtos e clientes.
2) Cuidado com a exclusão de potenciais ou com o prejulgamento. Não exclua pessoas que podem ter uma vantagem competitiva por restringir idade, gênero, raça ou formação, pois você corre o risco de perder grandes talentos!
3) Deixe claro que todos são responsáveis pelo negócio e devem ter iniciativa, conhecimento e autogestão.
4) Foque em seu estilo de vendas e, se for varejo, ele também é prestação de serviço. Não basta ter o produto para vendê-lo a alguém. O vendedor tem de conhecer seu público-alvo, suas necessidades e propor o produto adequado a ele.
5) Fique atendo a todas as formas de concorrência, pois hoje elas são globalizadas e virtuais.
6) A venda tem de proporcionar uma experiência do produto. É importante que o cliente possa experimentá-lo: permita-lhe degustar, ver, cheirar, pegar ou ouvir, adapte-o ao produto que você vende. E, quanto mais sentidos você adequar a seu produto, mais fácil será sua venda.
7) Venda é emoção. Por isso a agressividade não serve. É preciso ter PAIXÃO pelo produto, pelo processo da venda, pelo cliente, por mais difícil que ele pareça! Ele deve ser atendido de forma adequada e cortês.
8) Lembre-se da diferença básica entre característica e benefício. Cliente não compra um sofá, mas compra conforto. Não adquire uma luminária ou um tapete, mas deixa a casa mais agradável. Não consome produtos, mas o que eles podem proporcionar: funcionalidade, economia, sucesso, elegância, status, praticidade ou a realização de sonhos.
9) Aprenda adequadamente as fases da venda. Em nossos treinamentos, seu vendedor aprenderá técnicas para aperfeiçoar cada uma delas: abordagem, perguntas inteligentes, encantamento, como reverter objeções, fechamento e pós-vendas.
10) Postura e comportamento também são fundamentais e podem causar uma ótima ou péssima impressão. Seu vendedor precisa saber diferenciá-las. Não saber fazer isso leva à perda de vendas por causa de percepções equivocadas.
* Ana Artigas é Diretora de Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento da Caliper Brasil.

Recrutando talentos

De maneira a selecionar candidatos com a maior probabilidade de sucesso em cargos específicos, os profissionais envolvidos no processo de contratação precisam ter uma idéia bastante clara sobre as responsabilidades específicas associadas àqueles cargos, ambiente em que será realizado e atributos necessários para ser bem-sucedido. Isso parece simples, mas é, com frequência, o principal obstáculo para um processo de contratação eficaz.
Veja mais:
Descrição de Cargos – Uma etapa crítica na análise e na compreensão do cargo para o qual pessoas estão sendo recrutadas, é o desenvolvimento de uma descrição objetiva e detalhada daquele cargo. A descrição do cargo deve evitar frases que são muito amplas e que não têm uma relação específica com resultado e desempenho. Se, por exemplo, uma empresa de seguros está contratando um vendedor, seria importante indicar que a geração de novos negócios é uma expectativa importante do cargo, muito mais do que simplesmente reter a carteira de clientes. Em outras palavras, não é suficiente dizer “vendedor para empresa de seguros de automóveis”. Em vez disso, a descrição do cargo deveria incluir as expectativas mais específicas.
Se feita corretamente, a descrição de um cargo serve tanto como ferramenta para que os contratantes avaliem os candidatos de forma mais objetiva, assim como oferece parâmetros excelentes para que os candidatos potenciais possam fazer uma auto-avaliação de suas condições para adequarem-se àquele cargo. Se os candidatos não desejam, de fato, fazer aquilo que está claramente descrito, é muito melhor que saibam disso o quanto antes, em vez de passarem por todo o processo de seleção e descobrirem isto somente no final, ou pior ainda, fazerem essa descoberta quando já estão ocupando o cargo.
Avaliando as Competências Necessárias – Cada tarefa que faz parte de uma descrição de cargo precisa ser considerada em termos das qualificações e das competências que requer. É nessa etapa que o perfil do indivíduo a ser contratado deve ser desenvolvido. Assim como a definição do cargo, o perfil deve ser compreensível e realístico em relação às expectativas específicas da empresa. Mesmo que poucos, se é que alguns candidatos vão adequar-se a esse perfil 100%, servirão como um ponto de partida sobre o qual a adequação ao cargo poderá ser medida e avaliada. O que é preciso fazer aqui, é avaliar o tipo de motivações, competências e características de personalidade que são necessárias para realizar o trabalho, tal qual é compreendido e descrito. Se, por exemplo, aquela empresa de seguros quer uma pessoa que produza novos negócios, inclusive prospectar, certamente eles querem incluir a motivação para persuadir e a resistência a objeções como parte do perfil exigido. Por outro lado, se a empresa quer enfatizar a retenção de negócios, certamente é importante a orientação para o atendimento, senso de responsabilidade e a habilidade para cuidar de detalhes. O que estamos sugerindo é que os gerentes contratantes devem ir o mais longe possível no sentido de detalhar e descrever o tipo de pessoa capaz de preencher as exigências do cargo.
Outros fatores – Além de definir o perfil para o cargo, outros fatores pessoais relacionados com a adequação de uma pessoa precisam ser delineados para que possa ocorrer o melhor “casamento” possível. Um grande número desses fatores pode ser descrito como “química”, que inclui a relação entre a personalidade do gerente e do candidato, a cultura da empresa e seu ambiente, os pontos fortes e áreas de vulnerabilidade de uma equipe já formada e como esse candidato se encaixa nessa equipe. A forma como a química individual se integra com a química da equipe pode exercer um papel importante na determinação do sucesso ou do fracasso, assim como características específicas de personalidade podem ou não “casar” com determinado cargo.
Existe mais um aspecto pessoal que deve ser mencionado são as aspirações de carreira do candidato. Candidatos que indicam forte desejo de crescerem dentro de uma empresa não irão adaptar-se bem a um cargo em que existe pouca mobilidade ou possibilidade de ascensão. Muitas tarefas precisam ser executadas com grande habilidade e profissionalismo, mas simplesmente não levam a outras posições mais elevadas. Se esse é o caso, isso deve ser discutido com o candidato. Um exemplo clássico é a situação na qual uma pessoa está se candidatando a um cargo em vendas, mas claramente quer usar as vendas como veículo para ascensão rápida a funções gerenciais. Se tais avanços não são realisticamente possíveis ou se está determinado que essa pessoa deve permanecer em vendas por falta de competências gerenciais, provavelmente não deveria ser contratada. Em último caso, uma discussão bastante objetiva e franca deve acontecer, colocando-se a realidade da situação. Ainda assim, se essa pessoa continua a manifestar seu interesse pelo cargo, os gerentes contratantes precisam decidir se ela está apenas concordando como uma saída de curto prazo ou se realmente aceita o fato de que esse crescimento e essa promoção, pelo menos do ponto de vista gerencial, não é uma realidade a acontecer em prazo curto.
Seja realista sobre as oportunidades de carreira que você tem para oferecer. A honestidade vai ajudá-lo a evitar contratar um funcionário frustrado, que deixa a empresa depois de um ano.
Recrutando Candidatos Viáveis – Nossa experiência tem mostrado que poucas pessoas, que hoje estão vendendo, têm o perfil adequado para vendas.
Esse fato negativo, entretanto, oferece aos gerentes contratantes uma oportunidade muito interessante, se existe a coragem de tirar proveito dessa oportunidade. É também verdadeiro que uma em cada quatro pessoas da população, em geral, independente do que está fazendo atualmente, tem boa habilidade para vender. Pode parecer algo muito radical a ser dito, mas a verdade é que existe uma proporção tão alta de potenciais talentos para vendas, que não estão em vendas atualmente, quanto de pessoas que estão vendendo atualmente e não têm o perfil adequado.
As implicações desse fato são interessantes. Se os gerentes contratantes estão disponíveis para livrarem-se de critérios antigos – idade, sexo, experiência etc – e se estão abertos para considerarem toda a população em seus esforços de recrutamento, os recursos potenciais em termos de talento são literalmente ilimitados. Assim, o primeiro passo para recrutar envolve alargar ao máximo os horizontes e atrair o maior número possível de candidatos que podem possuir o potencial necessário para o cargo. É claro que essa mudança de perspectiva precisa incluir a disposição dos gerentes para oferecer treinamento em relação ao produto e em técnicas de venda, por exemplo, já que muito dos candidatos que podem estar disponíveis para trabalharem na empresa não dispõem dessas ferramentas. Vale a compreensão de que é possível ensinar técnicas e treinar em produtos pessoas que têm potencial adequado, ao mesmo tempo em que é impossível desenvolver a motivação para persuadir em alguém que não a tem.
Anúncios em jornais são, é claro, o meio mais óbvio de recrutar candidatos. Mas rádio, televisão, escolas, faculdades, agências de emprego podem, todos, fazer parte de um esforço integrado e efetivo de recrutar. Se os gerentes contratantes querem realmente abrir as portas ao potencial de talentos, é importante que seja enfatizado num anúncio que “nosso interesse é por aquilo que você é, muito mais do que por o que você possa estar fazendo ou já tenha feito no passado”. Esse sentimento só deve ser expresso se realmente acredita-se nisso, já que vai gerar um número bastante significativo de candidatos. As pessoas têm medo de candidatarem-se para cargo para os quais não estão qualificadas e, um anúncio assim, convida essas pessoas para darem um passo à frente e candidatarem-se. Alguns de nossos clientes têm colocado anúncios para vendedores, sem usar o termo “vendedor”. A preocupação é de que algumas das pessoas que nunca tenham vendido possam não valorizar o anúncio por não ter a experiência anterior. Usam termos tais como “novas oportunidades” e têm tido resultados bastante satisfatórios. Se os gerentes contratantes realmente querem que pessoas com potencial candidatem-se, isso precisa ser colocado de forma muito direta e não ambígua.
Recrutamento Contínuo – Além dessa abordagem, feita através de jornais, rádios, agências e escolas, existe uma outra abordagem excepcionalmente eficaz. É preciso que os gerentes contratantes comuniquem suas necessidades ao maior número possível de pessoas e mantenham seus olhos sempre abertos em relação a candidatos potenciais. Estamos sempre em contato com pessoas, tanto socialmente, como em situações de trabalho. É essencial permanecermos sempre de “antenas ligadas”. Funcionários, pessoas ligadas às câmeras de comércio, associações comerciais, amigos, vizinhos, companheiros de clube, todos, possuem potencialmente condições para indicar quem pode adequar-se àquele cargo. Algumas empresas têm oferecido bônus a seus funcionários por recomendarem pessoas que possam ser contratadas e essa é certamente uma forma positiva de envolver todos no processo de melhoria e de formação de equipe vencedoras.
Uma Grande Fonte de Talentos – Cada empresa deveria manter seu próprio “banco de candidatos”, em que se arquivam informações, currículos, cartas de apresentação e ou referências. Ao desenvolver um banco de candidatos, é importante lembrar de pessoas que podemos ter tido a oportunidade de conhecer em diversas situações, tais como: congressos, viagens, pescarias, prestando algum outro tipo de serviço e que possam ter causado-nos uma impressão tão positiva que quando surge uma vaga gostaríamos de oferecer-lhe a oportunidade de participarem do nosso processo seletivo.
Em suma, um recrutamento eficaz deve incluir a avaliação de toda a gama de talentos que está disponível entre a população em geral. Essa visão mais ampla e essa nova perspectiva devem contribuir para que um número muito grande de candidatos apareça. Muitos não serão adequados ao cargo, mas muitos outros vão aparecer que teriam sido eliminados se fossem utilizados os antigos critérios.
Ao fazer uso de técnicas apropriadas de triagem e de seleção, um progresso substancial será feito no sentido de identificar e contratar profissionais que podem ser produtivos e que vão permanecer na empresa muito tempo, apresentando um desempenho excepcional!
A Caliper concentra-se em ajudá-lo a avaliar o potencial dos indivíduos e a promover o sucesso da sua empresa. Nós podemos oferecer a recomendação profissional de que você precisa para tomar as decisões mais conscientes e objetivas – quer você esteja contratando para um cargo importante, promovendo um funcionário chave, aperfeiçoando o desempenho de um departamento ou criando um processo mais eficiente de administração.

Sempre é tempo de investir na carreira!

Por Lilian Gonçalves*

Você já percebeu que estamos no final do mês de Julho?! Pois é. Implacável, o tempo passa e, envolvidos na rotina, quase nem nos damos conta disso e por esse motivo somos pegos de surpresa com frases como: “O ano passou e eu nem vi”, “Já passamos da metade do ano”. Mas o que isso significa? Que já não temos tempo para nada? Eu não acredito nisso. Do mesmo modo como fazemos nas datas de reflexão do final de ano, por que não usar também o final do semestre para realinhar os planos e investir na carreira?
Esse é o meu desafio hoje. Não precisamos esperar o fim do ano para analisar o caminho percorrido e avaliar se está de fato nos levando para o objetivo traçado.  O tempo é agora e temos ainda alguns meses para alcançar metas!
Para tanto, sugiro que comecem com uma reflexão sobre o que ocorreu de bom e de ruim nos primeiros meses do ano. Considere isso um aprendizado. Reveja suas metas do começo do ano, quais ações que não trouxeram resultados e busque novas alternativas. Reveja as que deram certo e entenda qual foi o diferencial. Dessa reflexão você terá lições importantes para seguir de forma mais otimizada (e por que não dizer mais otimista também?).
Outra possibilidade é investir em educação formal com cursos, pós-graduações e MBA que têm início agora. Uma pesquisa publicada pela revista Você S/A aponta que investir em educação ainda é um diferencial para a carreira e tem impacto positivo na remuneração.  Então, por que não escolher um curso que pode favorecer sua jornada rumo ao sucesso?
A ideia é refletir sobre o que te faz feliz e como isso pode impactar no sucesso da carreira que você escolheu. O que te realizou nas ações até aqui que você gostaria de continuar? Olhar para si é sempre uma experiência única e pode resultar em algo extraordinário, independente do mês do ano. Sua carreira depende somente de você, o prazo é você quem faz e o tempo para começar é agora!
* Lilian Gonçalves é Consultora de Desenvolvimento Organizacional da Caliper Brasil.

Administração do tempo – Lista do que fazer

Todos conhecem a utilização de listas do que fazer, tanto as pessoas bem-sucedidas e eficazes como as não bem-sucedidas. A diferença é que as primeiras utilizam-nas. Uma lista diária do que fazer garante que o importante não ficará de fora. Uma lista indicativa de prioridades contribui para assegurar que as coisas mais urgentes e importantes serão feitas. Ao final do dia, use a lista para analisar o quanto sua administração do tempo foi eficaz. Aqui está uma lista do que fazer para começar a sua lista do que fazer!

  • Faça a lista diariamente no mesmo horário.
  • Deixe-a à vista.
  • Utilize-a como um guia geral de ações.
  • Use-a como um guia para decidir o que fazer em seguida.
  • Use uma única folha de papel.
  • Cruze os itens realizados.
  • Acrescente itens, à medida que surgirem.
  • Reescreva-a ao final do dia ou quando estiver difícil de ler.
  • Antes de agir, delegue.
  • Indique cada item como prioridade máxima, média ou baixa.
  • Inclua atividades que apóiam objetivos de longo prazo.
  • Decida o que você não tem tempo suficiente para fazer.
  • Concentre-se em cumprir itens de prioridade máxima.
  • Considere uma sublista funcional: por exemplo, as ligações a serem feitas.
  • Retire itens que você não precisa executar.
  • Deixe algum tempo reservado para emergências.

Potencial

Atualmente, muito se fala no potencial dos colaboradores. Mas o que é esse potencial e qual o impacto que ele causa nas empresas?

A Diretora de Desenvolvimento Organizacional da Caliper, Alessandra dos Santos Moura, comenta sobre como a avaliação e estudo do potencial da pessoa impacta nos negócios da empresa.

1. Em poucas palavras, o que quer dizer potencial no mundo dos negócios?

Potencial é a capacidade de desenvolvimento de um profissional ou de uma equipe para trazer resultados na organização. São características individuais que podem apoiar o desempenho de uma pessoa na sua atuação profissional. Trata-se do diferencial que cada profissional tem para obter sucesso em sua carreira. Com 50 anos de experiência, a Caliper acredita que cada pessoa tem o seu potencial e o seu diferencial, e que se avaliado, identificado e bem gerenciado, pode contribuir para o sucesso individual e das empresas. Conhecer o potencial de sua equipe, de seus colaboradores e dos candidatos não é apenas uma necessidade no mundo dos negócios, mas uma ferramenta estratégica para uma melhor atuação no mercado globalizado e competitivo.

2. Como a avaliação de potencial pode ajudar estrategicamente a área de RH?

Ela pode ajudar a selecionar, desenvolver e reter os talentos necessários para o negócio. No processo seletivo, a avaliação de potencial auxilia a identificar o nível de adequação de um profissional aos desafios, responsabilidades de um cargo e à cultura organizacional da empresa. Com isso, a tomada de decisão se torna menos subjetiva e mais fidedigna. A Avaliação de Potencial pode contribuir na identificação das necessidades de desenvolvimento, tanto individual como de uma equipe.  A Caliper tem sido parceira de diversas empresas, cada vez mais frequente, com a avaliação de potencial Perfil Caliper para apoiar Planos Sucessórios, Planos de expansão de negócios ou frente à necessidade de reestruturação de equipes

3. Como a avaliação de potencial impacta nas estratégias de negócios da empresa?

Muito positivamente! Com a avaliação de potencial nos processos seletivos, a possibilidade de acerto na contratação é maior e a taxa de turnover diminui, além dos custos e investimento de seleção e treinamento de novos profissionais. Em programas de treinamento, a avaliação é utilizada como um diagnóstico para identificar as reais necessidades e customizar o conteúdo a ser desenvolvido. O Perfil Caliper é uma ferramenta fantástica para compreender os talentos de sua empresa e assim direcionar as ações de treinamento, promoções, sucessão e retenção de profissionais. Enfim, é um grande aliado estratégico na gestão de pessoas e dos negócios!