Conheça o conceito de “job-matching”: ciência em benefício da boa contratação

Uma das maiores dificuldades na hora de selecionar um candidato é a preocupação com a adequação à vaga: encontrar o colaborador ideal, que se adapta às funções e apresenta os resultados esperados, é um dos grandes desafios do setor de recursos humanos de toda empresa. Para solucionar esse problema, a Caliper desenvolveu o conceito de “job-matching”: o “casamento” dos potenciais de um profissional com os requisitos para determinado cargo.

O job-matching é um dos resultados da análise comportamental feita por meio do Perfil Caliper, que analisa profundamente as características de um indivíduo a fim de esclarecer quais são suas habilidades, competências, motivações e lacunas. São medidos 22 traços de personalidade, capacidade analítica e competências profissionais em sete dimensões: liderança, comunicação ativa, dinâmica interpessoal, processo decisório, resolução de problemas, gerenciamento de processos e autogestão.

“Com os resultados obtidos, os especialistas da Caliper são capazes de trabalhar em parceria diretamente com o RH ou gestor responsável para conhecer a fundo as funções da vaga a ser preenchida, entendendo as atribuições, responsabilidades e desafios que o futuro ocupante do cargo irá encontrar, bem como a cultura organizacional da empresa, ou seja, possibilita o job-matching entre candidato e vaga”, exemplifica Alessandra dos Santos Moura, psicóloga e Diretora de Desenvolvimento Organizacional Caliper.

Além de reduzir os erros na hora da contratação, o job-matching também diminui as taxas de turn-over, já que as chances de encontrar o candidato adequado tornam-se maiores. E o mais importante: realizando uma contratação assertiva, a empresa pode economizar mais de R$ 100 mil em gastos com desligamentos, novos processos de seleção e oportunidades perdidas.   

Entre em contato com nossos consultores e encontre os melhores candidatos para o seu negócio.

O Papel do RH na Gestão por Competências

Por Alessandra dos Santos Moura

A discussão sobre os desafios do papel do RH e da Gestão de Pessoas como ferramenta estratégica das organizações tem sido tema de reflexões e debates nos últimos anos. Cada vez mais os gestores percebem que os recursos mais importantes de suas organizações são as pessoas. Observa-se um processo de mudança e crescimento nas áreas relacionadas à gestão de recursos humanos, nas quais as pessoas ganham maior importância nas empresas. Hoje, as organizações são reconhecidas pelo conhecimento que geram, pelos processos que apresentam e pelos profissionais que conseguem atrair e reter.

Por outro lado, os profissionais mudaram sua visão em relação às empresas e sua carreira. Estão voltados ao autoconhecimento e ao auto-desenvolvimento, aprimorando aspectos pessoais e profissionais, buscando uma maior interação entre os objetivos organizacionais e individuais.

As empresas estão percebendo a necessidade de estimular o desenvolvimento das pessoas para que estas ajudem a organização a se tornar mais competitiva no mercado.

Nesse contexto, a área de recursos humanos tem demonstrado o valor estratégico das pessoas nas organizações. Uma das ferramentas utilizadas é a “gestão por competências”, que auxilia a gestão de pessoas na responsabilidade de atrair profissionais, manter talentos e desenvolvê-los de acordo com as competências necessárias para atingir os objetivos organizacionais. São essas as responsabilidades que contribuem para manter a posição e a competitividade das organizações no mercado.

O grande desafio de recursos humanos nas organizações é desenvolver projetos que contribuam para a gestão de pessoas, atuando estrategicamente com o foco na competitividade do mercado. Seu papel é elaborar políticas e práticas que identifiquem competências e desenvolvam as que julguem necessárias para a implementação das estratégias de negócio. Deve, ainda, auxiliar no desenvolvimento das competências existentes e nas competências individuais, para que os profissionais possam se aprimorar no trabalho e agregar valor a si e à organização.

O tema “gestão por competências” é um assunto em desenvolvimento e está sendo considerado uma vantagem competitiva para atingir as metas da organização, pois deve estar alinhado às suas estratégias. Por isso, é extremamente importante entender que cada tipo de negócio necessita de profissionais com perfis específicos.

Essa questão faz com que a área de recursos humanos desenvolva uma postura voltada ao planejamento e à atuação estratégica de negócios. E a gestão por competências deve ser trabalhada como um processo contínuo nas organizações, considerando que cada posto de trabalho tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentam um determinado perfil de competências.

Trabalhando o autoconhecimento, com processos de avaliação de potencial e de performance, bem como o mapeamento das competências dos profissionais, a área de gestão de pessoas e os gestores de uma organização conseguem entender os gaps das competências na equipe e identificar, tanto os talentos e pontos fortes de uma organização, como também as necessidades de treinamento e desenvolvimento, sejam as individuais ou da equipe.

Realizando esse diagnóstico e acompanhando o desempenho dos profissionais, as organizações conseguem prever e identificar as competências que precisam para atuar no mercado de maneira cada vez mais estratégica.

Com a competitividade mercadológica e frente aos desafios trazidos pela globalização, a gestão por competências se torna um instrumento imprescindível para produzir benefícios aos negócios.

É de suma importância que as empresas entendam a necessidade de valorizar cada vez mais o capital humano, provendo ferramentas para o desenvolvimento de suas competências. Dessa forma a gestão de pessoas atua como um suporte estratégico para o atendimento das metas individuais e corporativas, procurando um diferencial competitivo no mercado.

O mais importante é que a gestão por competências esteja de acordo com as diretrizes da organização. É importante estar sempre alinhada à estratégia de negócio e, principalmente, obter o apoio dos dirigentes da empresa, para que seja um modelo de gestão de pessoas para atuação da empresa no mercado.

Esse modelo de gestão leva as empresas a repensar o papel das pessoas e o de recursos humanos, colocando-os em uma posição valiosa e estratégica. São as pessoas que geram o diferencial competitivo que toda organização busca em suas estratégias. Acredito que, inclusive, esteja acima dos recursos financeiros e tecnológicos.

* Alessandra dos Santos Moura é Diretora de Desenvolvimento Organizacional da Caliper

A evolução do desenvolvimento humano nas empresas

Um dos fenômenos mais interessantes do mundo corporativo é a forma como a evolução do conhecimento e das atividades humanas geraram uma forma, também evoluída, de enriquecer as relações de trabalho.

Antigamente, e numa época nem tão distante assim, na área de Recursos Humanos, as empresas se preocupavam com a simples atividade de contratar profissionais com, no máximo, alguma exigência técnica, esperando deles determinada produção em troca de um salário ao final do mês.

Esse processo continua porque é um ciclo corporativo-financeiro: produtividade que gera satisfação organizacional e que, por sua vez, oferece salários em troca. Porém, apesar de ter o “mesmo conceito’’, esse já não é um processo tão simplificado assim. As empresas profissionalizaram seus métodos para buscar e contratar profissionais, esmiuçando seu potencial, estimulando seus principais pontos fortes e desenvolvendo competências que podem ajudar a organização e, consequentemente, fazê-los crescer.

Hoje, a maioria das empresas está se tornando cada vez mais estrategista em processos que antes eram considerados simples, pois sabem que o bom planejamento e a utilização de ferramentas modernas e eficientes são capazes de oferecer à organização melhores profissionais e mais altos níveis de resultados.

Vive-se um período em que os produtos e serviços produzidos pelas organizações têm sido diferenciados também pelas pessoas que nelas atuam, pela forma com que se inter-relacionam internamente e com clientes. A imagem da empresa é, atualmente, a figura de seu funcionário. Se ele está satisfeito, feliz e transmite isso ao seu meio, o mercado percebe e valoriza como um dos fatores de sua decisão de compra. Dessa maneira, é necessário direcionar atenção e cuidado em fazer o melhor pelo capital humano, mas não apenas como estratégia para conquistar consumidores, mas como cultura organizacional.

Inserido em todo esse processo está o profissional de RH, que também não é mais aquele que costumava se envolver apenas com rotinas administrativas repetitivas como geração de Folhas de Pagamento, nem está mais limitado ao Departamento de Pessoal. Hoje, ele se movimenta na empresa, convive com seus colaboradores e precisa ser estratégico, atuando ao lado dos líderes empresariais em busca de produtividade e satisfação dos profissionais.

A empresa não tem mais apenas um tipo de cliente, aquele que vive fora de seus limites físicos e que conhece e consome seus produtos e serviços. Hoje, tem um cliente interno formado por sua equipe de colaboradores, e que são os primeiros afetados por suas decisões.

É interessante verificar como as empresas se modificaram e as pessoas se tornaram fator de grande importância. O reconhecimento de seu trabalho tem sido maior por meio do investimento em seu potencial e aperfeiçoamento, e as empresas que fazem isso dão o exemplo para as novas gerações, para que estejam cada vez mais preparadas para os novos desafios do mercado, sem se esquecerem de evoluir também no tratamento do “ser humano” dentro das organizações.

A cultura da empresa é fator de sucesso para os colaboradores

A sua empresa pensa na importância de ter profissionais alinhados com a sua cultura organizacional? Este é um dos fatores de atenção na contratação e adaptação de um novo colaborador?

Se as respostas para essas questões, dentro de sua empresa, são “Não”, então é preciso iniciar um trabalho de identificação de culturas – entre empresa e colaboradores – a fim de garantir maiores chances de acerto na escolha e retenção de seus profissionais.

Quando as habilidades e os conhecimentos técnicos de um profissional se enquadram em uma vaga, esse não é o ponto final em um processo de seleção, mas apenas meio caminho andado. Nesse momento, é preciso verificar se ele possui:

• as competências que sua empresa precisa para a função que ocupará
• perfil profissional com chances de se adequar à estrutura cultural da empresa.

Esses dois itens impactarão fortemente no sucesso do profissional e nos resultados da organização.

A cultura organizacional é dotada de uma missão, visão e valores, o que tem impacto direto na forma como seus profissionais se comportam, pensam e agem. Tudo está interligado, e para um novo profissional obter sucesso é necessário que seus valores e a missão que ele tem dentro da organização estejam de acordo com os preceitos da empresa e dos outros colaboradores que dela fazem parte.

Durante o processo de seleção de um novo profissional, é preciso deixar claros todos os objetivos da empresa, o que a instituição espera de sua atuação e de que forma age de acordo com os resultados de seus funcionários. O profissional precisa estar ciente de que vai fazer parte de uma cultura organizacional que se enquadra ou não ao seu conjunto de valores e que isso, certamente, vai interferir em sua produtividade.

Após a sua contratação, depois ainda de verificar a possibilidade do novo colaborador enquadrar-se à estrutura empresarial, é o momento de fazer tudo o que for necessário para que ele se sinta em casa e produza como a organização deseja, de forma que ele também cresça durante esse processo.

É necessário oferecer alguns subsídios para que o profissional se sinta bem dentro da empresa, tenha abertura para expor suas ideias e possa interagir positivamente, obtendo aprovação e estímulo para as ações positivas, bem como apoio nos momentos de maior necessidade. Ele precisa se sentir seguro para colocar em prática suas habilidades e chegar no ponto que a empresa quer.

Portanto, na próxima contratação não tenha receio de mostrar como sua empresa realmente é, ou seja, a sua identidade, o que pode possibilitar que ela mesma seja a grande beneficiada, trazendo para si profissionais muito mais comprometidos e alinhados com o seu negócio.

Coisa de RH? As responsabilidades sobre gestão de pessoas

Por George Brough

Refletindo sobre os trabalhos de desenvolvimento realizados pela Caliper em muitas empresas, tanto no Brasil como em outros países, nos últimos quase 50 anos, percebemos um enorme desgaste de tempo e energia gerado pela confusão sobre as responsabilidades referentes ao capital humano das empresas. Em muitos casos a questão é discutida de forma tão intensa que tem causado um impacto negativo na produtividade e lucratividade das organizações.

Talvez, um dos maiores exemplos deste impasse ocorra quando os profissionais de RH precisam cobrar dos gestores as avaliações de desempenho, as pesquisas de clima e vários outros resultados relacionados às suas equipes. Esta tarefa é difícil, em grande parte, porque os gestores não vêem a conexão destas ações com os resultados da organização e pelos quais são cobrados (e recompensados) diariamente. Por outro lado, parece, em muitos casos, que os profissionais de RH não conseguem se expressar através da linguagem dos “negócios” e, assim, explicar qual é seu real papel e quais as ferramentas de que dispõem para ajudar os gestores a realizarem seus objetivos.

Então, para ajudar as empresas a serem mais eficazes e gerarem mais resultados, gostaria de oferecer um ponto de partida para o diálogo entre diretoria x gestores x profissionais de RH, baseado em experiências obtidas com empresas do mundo inteiro e com profissionais que, em sua maioria, entenderam os pontos que destacarei abaixo e conseguiram fazer com que a empresa crescesse de forma sustentável e sem gastos desnecessários.

O que é responsabilidade da diretoria?

Os diretores têm a responsabilidade por três pontos que considero essenciais e a base para a sustentação da empresa:

1. Comunicar a toda empresa os pontos principais de seu planejamento estratégico, quantas vezes forem necessárias. Não é culpa dos profissionais da empresa se eles não compreendem o planejamento da organização. Na maioria das vezes ele não é explicado de forma clara ou em um número suficiente de vezes. Por isso, a diretoria tem o dever de sempre reforçar os pontos do planejamento para que todos os funcionários captem-no, entendam e consigam relacioná-los com as suas atividades de seu dia-a-dia.

2. Definir e comunicar as competências mais importantes e exigidas pela organização para que as pessoas atinjam os resultados esperados. Para isso é preciso refletir sobre: Qual é o melhor caminho para atingir os resultados contemplados no plano estratégico?  O que leva uma pessoa ao sucesso dentro da sua organização?  Quais são as características de personalidade, as habilidades e as atitudes esperadas pela empresa? Alguns exemplos de competências que fazem a diferença nos resultados da empresa são: inovação, pró-atividade, valorização do tempo, habilidade para tomar decisões, habilidade de alinhar, entre outras.

3. Definir como estas competências se manifestam quando transformadas em comportamentos, pois eles são diferentes entre uma cultura empresarial e outra. Por exemplo, a competência “tomada de decisão” pode significar maior poder autonomia para agir em determinada empresa, enquanto em outra empresa, pode ser caracterizada pela necessidade de respeito a uma hierarquia antes de agir. É fundamental que todos os funcionários entendam quais são os comportamentos considerados aceitáveis e não-aceitáveis dentro da sua organização.  Também é necessário que todos os gestores valorizem e premiem estes mesmos comportamentos.

Normalmente, estes três pontos formam o conteúdo de grande parte dos programas de desenvolvimento de líderes e altos potenciais que realizamos, sempre auxiliando a diretoria da empresa a colocá-los em prática. Uma vez realizado este trabalho, os resultados dos programas são excepcionais e as empresas gastam menos tempo e dinheiro e alcançam resultados concretos, pois todos se esforçam para chegar ao mesmo objetivo, conhecem “as regras do jogo” e estão sendo avaliados pelas mesmas medidas e pesos.

O que é responsabilidades dos gestores?

1. Recrutar/definir quais profissionais formarão suas equipes. Mesmo que o RH faça o processo de recrutamento os gestores são diretamente responsáveis pelos resultados de todos em sua equipe, portanto, são responsáveis por todos que entram e permanecem na equipe.

2. Identificar o potencial dos membros de sua equipe para entender suas reais oportunidades de desenvolvimento e, assim, agir no sentido de gerar resultados. Por ser responsáveis pelos resultados da equipe, cabe ao gestor entender o potencial de cada membro e apoiá-los no processo de colocar este potencial em prática, gerando os resultados esperados.

3. Avaliar ou monitorar o desempenho da equipe, ou seja, os resultados que ela conquista e através de quais comportamentos consegue obtê-los. Isto é importantíssimo, pois num departamento em que alguns poucos profissionais atingem metas, mas devastam os outros membros da equipe (através da centralização de informações, por exemplo), a sustentabilidade, a retenção e a atração de profissionais se tornam questões problemáticas. Por isso, é necessário valorizar dois tipos efetivos de indicadores:

a) Indicadores Financeiros/Concretos: produção, lucro, vendas etc.

b) Indicadores Comportamentais: trabalho em equipe, respeito pelos outros etc.

Entre estes indicadores não há separação: o primeiro é dependente do segundo. É preciso que os gestores entendam que é importante definir cada uma deles e entender que somente através dos indicadores comportamentais será possível gerar os financeiros.

4. Desenvolver a equipe. Este trabalho precisa ser compartilhado com: a própria empresa, porque é ela que define quais são as suas necessidades e as relaciona com os pontos de desenvolvimento de seus profissionais e cada profissional da equipe porque, para serem desenvolvidos, eles precisam demonstrar vontade e empenho.

O que é responsabilidades do RH?

1. Realizar consultoria interna. Os profissionais de RH não devem fazer a gestão das pessoas na empresa porque os gestores, sim, devem fazer este trabalho porém sua função é orientá-los e apoiá-los, como consultores internos, sobre o que fazer para gerir sua equipe de forma sustentável e eficaz.

2. Levar aos gestores o benchmark das “melhores práticas” e ferramentas de gestão de pessoas, bem como as informações sobre como utilizá-las, e formar parcerias com empresas especializadas no assunto que podem fornecer o conhecimento que a organização precisa e não possui internamente.

3. Montar os processos de gestão de pessoas (não necessariamente realizar este trabalho, mas coordená-lo), juntando todos os resultados processados e obtidos pelos gestores de cada equipe e avaliando os saldos de cada um.

4. E, por fim, capacitar os gestores sobre como utilizar estes processos, esclarecendo a conexão que existe entre seus resultados (competências, indicadores de desempenho, etc) e o planejamento estratégico da organização.

Com todas estas informações em mãos, seria possível evitar desgaste e gastos desnecessários e focar a empresa toda no objetivo principal de atingir os resultados planejados, por meio do que considero seu principal ativo: o capital humano.

Por isso, entender as responsabilidades de cada departamento da empresa é só o primeiro passo em busca do sucesso. O segundo passo, e mais importante, é colocar todas estas ações em prática.

Esclarecer as responsabilidades ajudará a empresa a gerar resultados melhores com os recursos atuais é algo sempre bem-vindo num mundo cada vez mais competitivo.

* George Brough é Diretor de Desenvolvimento Organizacional

Implantação de um Plano de Cargos e Salários em 5 passos

Conquistar o comprometimento dos colaboradores tem sido um desafio cada vez maior nas organizações hoje. E o que a política de remuneração tem a ver com o assunto?

Uma política de remuneração bem estruturada tem se mostrado uma ferramenta riquíssima de apoio à gestão de pessoas, com benefícios que é estratégia da empresa e até aos aspectos legais relacionados ao tema. Tem o objetivo de estruturar todos os assuntos relacionados aos salários fixo e variável, benefícios e planejamento de carreira.

Considerado a base de todos os programas relacionados à gestão de pessoas dentro de uma organização, o plano de cargos e salários auxilia as empresas na atração de talentos, influencia na produtividade e até mesmo no clima organizacional, pois retribui de forma justa as atividades desempenhadas pelos seus colaboradores, tanto na produção de bens como na execução de serviços.
Um plano bem elaborado consegue fornecer as diretrizes, normas e procedimentos a serem adotados pela empresa para sustentar a gestão salarial. A vantagem dessa implantação é a definição clara da relação vertical existente entre os salários e os cargos (o que o mercado chama de equilíbrio interno) e o ajuste dessa relação é realidade de mercado (equilíbrio externo). Esse ajuste define possíveis “árvores de acesso” para planos de carreira e direciona planos de sucessão. Já, a falta de um plano de cargos e salários pode gerar insatisfação nos colaboradores, pois não fica claro sob quais critérios seus salários foram estabelecidos.

Vários estudos mostram que salário sozinho não é considerado fonte de motivação e não garante o comprometimento, mas é a base de todo o processo. Uma vez implantado e divulgado para todos os colaboradores, eles terão uma visão clara de quais critérios foram utilizados para estabelecer a hierarquia entre seus cargos e salários e poderão identificar possíveis oportunidades de crescimento dentro da estrutura organizacional. E, com certeza, estes são fatores que impulsionarão o comprometimento das pessoas com a organização e a motivação para apresentar os resultados que são esperados.

É importante ressaltar, porém, que a implantação de um projeto de cargos e salários não implica necessariamente em aumento salarial para todos os colaboradores. Algumas vezes, inclusive, é possível perceber colaboradores com salários mais altos do que o devido em função de sua maturidade no cargo e pode-se, nesse caso, realizar uma avaliação mais profunda do profissional a fim de verificar se ele não está apto a assumir cargos de maior responsabilidade dentro da estrutura, ficando assim com o salário adequado. Mas, antes de iniciar qualquer implantação é necessário realizar o planejamento do projeto e divulgá-lo para os colaboradores para dirimir expectativas quanto ao aumento de salário ou demissões e esclarecer dúvidas.

primeiro passo para a implantação de um plano é conhecer os cargos existentes na empresa. Para isso, é necessário elaborar descrições contendo informações sobre responsabilidades e atividades que o ocupante desse cargo precisa apresentar e os requisitos necessários para o desempenho dessas atividades.

De posse de todos os cargos descritos, o segundo passo é realizar a avaliação de cada um deles. Esse processo permite estabelecer a hierarquia existente entre os cargos levando-se em conta a complexidade das atividades que cada um realiza.

terceiro passo é a obtenção de informaçães salariais do mercado por meio de pesquisas realizadas por empresas especializadas, a fim de identificar como o mercado está tratando os assuntos relacionados a salários e benefícios. Com estes dados, você terá subsídios para definir se quer remunerar internamente de acordo com empresas mais “agressivas” no mercado, se vai seguir os critérios de remuneração por região geográfica, porte da empresa, ramo de atuação, entre outros fatores.

Com os cargos previamente avaliados e pesquisa salarial de mercado realizada, a empresa poderá partir para o quarto passo da implantação do plano que é a estruturação de classes de cargos e faixas salariais. As classes permitem que o profissional visualize as possibilidades de crescimento na carreira (vertical). Essa classificação é feita de acordo com a pontuação que cada cargo recebeu na etapa de avaliação. As faixas salariais propiciam o progresso salarial (horizontal) do profissional dentro da classe de acordo com a evolução da sua maturidade no cargo. Após essa etapa, a empresa terá um mapa de como está a sua situação em relação aos salários praticados. Agora será possível olhar em cada profissional e identificar quais estão recebendo salários e benefícios justos de acordo com as suas atividades e permite a empresa estabelecer os critérios que irá adotar para corrigir as distorções que encontrar.

quinto passo é a definição da política salarial que será adotada pela empresa. Essa política deve conter os critérios de promoção e enquadramento (distribuição dos profissionais nas faixas salariais dentro da classe), salários de admissão e pós experiência, benefícios, bônus, participação nos lucros e resultados e planejamento de carreira.

Uma vez implantado é necessário realizar a manutenção do plano. Revisar as descrições de cargos sempre que houver uma modificação nas atividades, avaliá-lo e classificá-lo novamente de acordo com a estrutura que foi definida. Dessa maneira, a empresa terá a base de todo o seu plano de gestão de pessoas em funcionamento e atualizado de acordo com as mudanças que ocorrem internamente e no mercado e, o mais importante, os colaboradores saberão que estão sendo remunerados de maneira justa e coerente.

Dicas para tornar o RH mais estratégico

– Interatividade – O RH deve ser uma ponte entre os interesses da empresa e seus profissionais. Para isso, é preciso que este setor tenha completa compreensão acerca dos produtos e serviços da organização, bem como das metas da empresa e de cada setor individualmente.
– Responsabilidade – O RH deve deixar de lado a postura paternalista, para assumir um papel de conhecedor de seu capital humano, com o objetivo de auxiliar cada profissional a atingir o seu potencial e gerar melhores resultados para a empresa.
– Objetividade – É essencial focar-se nas atividades que realmente são importantes para a empresa e seus funcionários. Desenvolver um plano estruturado de aprimoramento, seleção e remuneração é o primeiro passo para o sucesso na gestão de pessoas.
– Acompanhamento – O clima organizacional pode ser o primeiro indicador de como estão as atividades dentro de uma empresa. Cabe ao RH fazer este acompanhamento de forma comprometida oferecendo soluções aos problemas apresentados.
– Pró-atividade – Não basta identificar os problemas e esperar que se resolvam por si só. É preciso deixar de apagar “incêndios” e focar suas ações a longo prazo.
– Comunicação – A comunicação eficaz é uma das tarefas essenciais do RH, pois quando se apresenta de forma sincera e objetiva aproxima a equipe e gera comprometimento entre colaboradores e empresa. basta identificar os problemas e esperar que se resolvam por si só. É preciso deixar de apagar “incêndios” e focar suas ações a longo prazo.
– Personalização – As soluções oferecidas pelo RH devem ser personalizadas às necessidades de cada setor, equipe e profissional. Soluções “enlatadas” gastam tempo e dinheiro desnecessariamente e não trazem o retorno do investimento realizado.
“Toda saída é a entrada para algum lugar”.
Tom Stoppard

Premiar um funcionário é uma atitude motivadora?

Sim, será motivadora quando a empresa entender as necessidades do funcionário naquele momento. Nem sempre a premiação, seja financeira ou não, será um motivador.
Para melhor compreensão dessa afirmação, voltemos ao significado da palavra motivação, segundo o dicionário Aurélio:
Motivação: 1. Ato ou efeito de motivar. 2. Exposição de motivos e causas. 3. V. móbil (2). 4. Conjunto de fatores psicológicos (conscientes e inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo.
Concluímos, então, que a motivação é a busca da satisfação de necessidades. É individual e também situacional. Essas necessidades ora serão de ordem fisiológica, ora determinadas por outros motivos que dependerão do momento/ situação vivida ou enfrentada.
Conseguir unir a satisfação individual aos objetivos da equipe, juntamente com os da organização, e aumentar a produtividade, tem sido uma busca permanente das empresas, gerentes e líderes.
Assim que uma empresa decide motivar seus funcionários, perceberá que cada um reagirá de maneira diferente. Dessa maneira, é preciso entender as necessidades, grau de interesse e desejos de cada colaborador, pois, muitas vezes, suas necessidades não estarão de acordo com as necessidades do restante do grupo.
Visto dessa forma, parece difícil motivar “Gregos e Troianos” e isso acontece porque queremos fazer uso de “receitas prontas”. Porém, se a motivação é individual, torna-se realmente difícil utilizar uma única receita para motivar todo um grupo.
Apesar de parecer mais simples aplicar “fórmulas” de sucesso como meios de motivação, nem sempre os resultados esperados serão atingidos e a empresa terá gasto tempo, dinheiro e esforços, sem alcançar os objetivos pretendidos.
É preciso esclarecer que a motivação é um fator interno e não externo. Não é possível criar um motivador, ou ele faz parte das suas necessidades ou não será um motivador. As necessidades transitam dentro de alguns níveis de satisfação e uma necessidade, uma vez satisfeita, não é mais um motivador.
Pensem a respeito:
Individualmente: procure reconhecer quais são suas reais necessidades, identificando aquilo que o motiva e encontrando a satisfação na realização das suas atividades.
Para a empresa: observe as necessidades e os interesses de seus colaboradores, para só então definir qual é a melhor “tática” a ser utilizada para mantê-los motivados. A partir do momento que se identifica as necessidades de sua equipe/funcionários será perfeitamente possível motivar “Gregos e Troianos”.