Como anda o seu processo de Avaliação de Potencial?

Processos de recrutamento e seleção mal organizados, turnover alto e impactando nas finanças da companhia, profissionais desmotivados e muitas vezes mal colocados em seus cargos. Esta é a realidade de muitas empresas e um triste retrato do seu setor de recursos humanos. Quando o ponto de partida não foi bem definido, muitas vezes o próprio destino fica nebuloso e o caminho para se chegar a ele é praticamente uma trilha apagada.

As pessoas erradas nas posições erradas impactam não só no processo de uma nova contratação, mas elas estão diretamente ligadas à produtividade, rentabilidade e, inclusive, ao lucro das companhias. Também afetam em processos de promoção além dos treinamentos e capacitações.

Essas são apenas alguns pontos negativos que eu posso citar a respeito de uma escolha de processo de avaliação de potencial mal sucedida. Em contrapartida, quando o processo é feito com qualidade, os benefícios são claramente percebíveis.

A contratação acertada prontamente reduz os custos da alta rotatividade dos colaboradores. A identificação e retenção de talentos, a partir de um planejamento de carreira de acordo com os motivadores, propicia pessoas compatíveis com os cargos que ocupam favorecendo diretamente o atingimento das metas corporativas. Conhecer os motivadores das pessoas permite identificar seus pontos fortes e fracos a fim de aumentar seu desempenho.

Tenho plena consciência de que as pessoas desempenham melhor seu trabalho quando atuam em cargos que lhes permitem explorar ao máximo suas características pessoais mais “fortes”: os motivadores internos.

Mas como fazer um processo de avaliação corretamente?

Uma descrição de cargo acertada é o gatilho para um processo assertivo. A avaliação de potencial é a chave para conhecer melhor seus colaboradores e candidatos e iniciar os processos de recrutamento, seleção, treinamento, promoção e, até mesmo, sucessão.

Perfil Caliper permite basear as informações da empresa sobre pessoas através de informações, sólidas, precisas e objetivas. É uma ferramenta capaz de descobrir o potencial para otimizar desempenhos e gerar resultados em seu negócio. Através da avaliação de potencial realizada pelo Perfil Caliper, nossos consultores são capazes de fornecer uma imagem clara e precisa dos pontos fortes de um indivíduo, suas limitações, motivações e potencial.

job matching é um dos grandes trunfos do Perfil Caliper. Ele permite um “casamento” entre o potencial de um profissional com os requisitos para determinado cargo da empresa.

Ainda não é tarde para iniciar o seu ano colocando os seus processos de avaliação nos trilhos. Fale conosco e conheça mais sobre o Perfil Caliper e como ele pode ajudar nas tomadas de decisões sobre as pessoas de sua companhia.

Coisa de RH? As responsabilidades sobre gestão de pessoas

Por George Brough

Refletindo sobre os trabalhos de desenvolvimento realizados pela Caliper em muitas empresas, tanto no Brasil como em outros países, nos últimos quase 50 anos, percebemos um enorme desgaste de tempo e energia gerado pela confusão sobre as responsabilidades referentes ao capital humano das empresas. Em muitos casos a questão é discutida de forma tão intensa que tem causado um impacto negativo na produtividade e lucratividade das organizações.

Talvez, um dos maiores exemplos deste impasse ocorra quando os profissionais de RH precisam cobrar dos gestores as avaliações de desempenho, as pesquisas de clima e vários outros resultados relacionados às suas equipes. Esta tarefa é difícil, em grande parte, porque os gestores não vêem a conexão destas ações com os resultados da organização e pelos quais são cobrados (e recompensados) diariamente. Por outro lado, parece, em muitos casos, que os profissionais de RH não conseguem se expressar através da linguagem dos “negócios” e, assim, explicar qual é seu real papel e quais as ferramentas de que dispõem para ajudar os gestores a realizarem seus objetivos.

Então, para ajudar as empresas a serem mais eficazes e gerarem mais resultados, gostaria de oferecer um ponto de partida para o diálogo entre diretoria x gestores x profissionais de RH, baseado em experiências obtidas com empresas do mundo inteiro e com profissionais que, em sua maioria, entenderam os pontos que destacarei abaixo e conseguiram fazer com que a empresa crescesse de forma sustentável e sem gastos desnecessários.

O que é responsabilidade da diretoria?

Os diretores têm a responsabilidade por três pontos que considero essenciais e a base para a sustentação da empresa:

1. Comunicar a toda empresa os pontos principais de seu planejamento estratégico, quantas vezes forem necessárias. Não é culpa dos profissionais da empresa se eles não compreendem o planejamento da organização. Na maioria das vezes ele não é explicado de forma clara ou em um número suficiente de vezes. Por isso, a diretoria tem o dever de sempre reforçar os pontos do planejamento para que todos os funcionários captem-no, entendam e consigam relacioná-los com as suas atividades de seu dia-a-dia.

2. Definir e comunicar as competências mais importantes e exigidas pela organização para que as pessoas atinjam os resultados esperados. Para isso é preciso refletir sobre: Qual é o melhor caminho para atingir os resultados contemplados no plano estratégico?  O que leva uma pessoa ao sucesso dentro da sua organização?  Quais são as características de personalidade, as habilidades e as atitudes esperadas pela empresa? Alguns exemplos de competências que fazem a diferença nos resultados da empresa são: inovação, pró-atividade, valorização do tempo, habilidade para tomar decisões, habilidade de alinhar, entre outras.

3. Definir como estas competências se manifestam quando transformadas em comportamentos, pois eles são diferentes entre uma cultura empresarial e outra. Por exemplo, a competência “tomada de decisão” pode significar maior poder autonomia para agir em determinada empresa, enquanto em outra empresa, pode ser caracterizada pela necessidade de respeito a uma hierarquia antes de agir. É fundamental que todos os funcionários entendam quais são os comportamentos considerados aceitáveis e não-aceitáveis dentro da sua organização.  Também é necessário que todos os gestores valorizem e premiem estes mesmos comportamentos.

Normalmente, estes três pontos formam o conteúdo de grande parte dos programas de desenvolvimento de líderes e altos potenciais que realizamos, sempre auxiliando a diretoria da empresa a colocá-los em prática. Uma vez realizado este trabalho, os resultados dos programas são excepcionais e as empresas gastam menos tempo e dinheiro e alcançam resultados concretos, pois todos se esforçam para chegar ao mesmo objetivo, conhecem “as regras do jogo” e estão sendo avaliados pelas mesmas medidas e pesos.

O que é responsabilidades dos gestores?

1. Recrutar/definir quais profissionais formarão suas equipes. Mesmo que o RH faça o processo de recrutamento os gestores são diretamente responsáveis pelos resultados de todos em sua equipe, portanto, são responsáveis por todos que entram e permanecem na equipe.

2. Identificar o potencial dos membros de sua equipe para entender suas reais oportunidades de desenvolvimento e, assim, agir no sentido de gerar resultados. Por ser responsáveis pelos resultados da equipe, cabe ao gestor entender o potencial de cada membro e apoiá-los no processo de colocar este potencial em prática, gerando os resultados esperados.

3. Avaliar ou monitorar o desempenho da equipe, ou seja, os resultados que ela conquista e através de quais comportamentos consegue obtê-los. Isto é importantíssimo, pois num departamento em que alguns poucos profissionais atingem metas, mas devastam os outros membros da equipe (através da centralização de informações, por exemplo), a sustentabilidade, a retenção e a atração de profissionais se tornam questões problemáticas. Por isso, é necessário valorizar dois tipos efetivos de indicadores:

a) Indicadores Financeiros/Concretos: produção, lucro, vendas etc.

b) Indicadores Comportamentais: trabalho em equipe, respeito pelos outros etc.

Entre estes indicadores não há separação: o primeiro é dependente do segundo. É preciso que os gestores entendam que é importante definir cada uma deles e entender que somente através dos indicadores comportamentais será possível gerar os financeiros.

4. Desenvolver a equipe. Este trabalho precisa ser compartilhado com: a própria empresa, porque é ela que define quais são as suas necessidades e as relaciona com os pontos de desenvolvimento de seus profissionais e cada profissional da equipe porque, para serem desenvolvidos, eles precisam demonstrar vontade e empenho.

O que é responsabilidades do RH?

1. Realizar consultoria interna. Os profissionais de RH não devem fazer a gestão das pessoas na empresa porque os gestores, sim, devem fazer este trabalho porém sua função é orientá-los e apoiá-los, como consultores internos, sobre o que fazer para gerir sua equipe de forma sustentável e eficaz.

2. Levar aos gestores o benchmark das “melhores práticas” e ferramentas de gestão de pessoas, bem como as informações sobre como utilizá-las, e formar parcerias com empresas especializadas no assunto que podem fornecer o conhecimento que a organização precisa e não possui internamente.

3. Montar os processos de gestão de pessoas (não necessariamente realizar este trabalho, mas coordená-lo), juntando todos os resultados processados e obtidos pelos gestores de cada equipe e avaliando os saldos de cada um.

4. E, por fim, capacitar os gestores sobre como utilizar estes processos, esclarecendo a conexão que existe entre seus resultados (competências, indicadores de desempenho, etc) e o planejamento estratégico da organização.

Com todas estas informações em mãos, seria possível evitar desgaste e gastos desnecessários e focar a empresa toda no objetivo principal de atingir os resultados planejados, por meio do que considero seu principal ativo: o capital humano.

Por isso, entender as responsabilidades de cada departamento da empresa é só o primeiro passo em busca do sucesso. O segundo passo, e mais importante, é colocar todas estas ações em prática.

Esclarecer as responsabilidades ajudará a empresa a gerar resultados melhores com os recursos atuais é algo sempre bem-vindo num mundo cada vez mais competitivo.

* George Brough é Diretor de Desenvolvimento Organizacional

Recrutando talentos

De maneira a selecionar candidatos com a maior probabilidade de sucesso em cargos específicos, os profissionais envolvidos no processo de contratação precisam ter uma idéia bastante clara sobre as responsabilidades específicas associadas àqueles cargos, ambiente em que será realizado e atributos necessários para ser bem-sucedido. Isso parece simples, mas é, com frequência, o principal obstáculo para um processo de contratação eficaz.
Veja mais:

Descrição de Cargos – Uma etapa crítica na análise e na compreensão do cargo para o qual pessoas estão sendo recrutadas, é o desenvolvimento de uma descrição objetiva e detalhada daquele cargo. A descrição do cargo deve evitar frases que são muito amplas e que não têm uma relação específica com resultado e desempenho. Se, por exemplo, uma empresa de seguros está contratando um vendedor, seria importante indicar que a geração de novos negócios é uma expectativa importante do cargo, muito mais do que simplesmente reter a carteira de clientes. Em outras palavras, não é suficiente dizer “vendedor para empresa de seguros de automóveis”. Em vez disso, a descrição do cargo deveria incluir as expectativas mais específicas.

Se feita corretamente, a descrição de um cargo serve tanto como ferramenta para que os contratantes avaliem os candidatos de forma mais objetiva, assim como oferece parâmetros excelentes para que os candidatos potenciais possam fazer uma auto-avaliação de suas condições para adequarem-se àquele cargo. Se os candidatos não desejam, de fato, fazer aquilo que está claramente descrito, é muito melhor que saibam disso o quanto antes, em vez de passarem por todo o processo de seleção e descobrirem isto somente no final, ou pior ainda, fazerem essa descoberta quando já estão ocupando o cargo.

Avaliando as Competências Necessárias – Cada tarefa que faz parte de uma descrição de cargo precisa ser considerada em termos das qualificações e das competências que requer. É nessa etapa que o perfil do indivíduo a ser contratado deve ser desenvolvido. Assim como a definição do cargo, o perfil deve ser compreensível e realístico em relação às expectativas específicas da empresa. Mesmo que poucos, se é que alguns candidatos vão adequar-se a esse perfil 100%, servirão como um ponto de partida sobre o qual a adequação ao cargo poderá ser medida e avaliada. O que é preciso fazer aqui, é avaliar o tipo de motivações, competências e características de personalidade que são necessárias para realizar o trabalho, tal qual é compreendido e descrito. Se, por exemplo, aquela empresa de seguros quer uma pessoa que produza novos negócios, inclusive prospectar, certamente eles querem incluir a motivação para persuadir e a resistência a objeções como parte do perfil exigido. Por outro lado, se a empresa quer enfatizar a retenção de negócios, certamente é importante a orientação para o atendimento, senso de responsabilidade e a habilidade para cuidar de detalhes. O que estamos sugerindo é que os gerentes contratantes devem ir o mais longe possível no sentido de detalhar e descrever o tipo de pessoa capaz de preencher as exigências do cargo.

Outros fatores – Além de definir o perfil para o cargo, outros fatores pessoais relacionados com a adequação de uma pessoa precisam ser delineados para que possa ocorrer o melhor “casamento” possível. Um grande número desses fatores pode ser descrito como “química”, que inclui a relação entre a personalidade do gerente e do candidato, a cultura da empresa e seu ambiente, os pontos fortes e áreas de vulnerabilidade de uma equipe já formada e como esse candidato se encaixa nessa equipe. A forma como a química individual se integra com a química da equipe pode exercer um papel importante na determinação do sucesso ou do fracasso, assim como características específicas de personalidade podem ou não “casar” com determinado cargo.

Existe mais um aspecto pessoal que deve ser mencionado são as aspirações de carreira do candidato. Candidatos que indicam forte desejo de crescerem dentro de uma empresa não irão adaptar-se bem a um cargo em que existe pouca mobilidade ou possibilidade de ascensão. Muitas tarefas precisam ser executadas com grande habilidade e profissionalismo, mas simplesmente não levam a outras posições mais elevadas. Se esse é o caso, isso deve ser discutido com o candidato. Um exemplo clássico é a situação na qual uma pessoa está se candidatando a um cargo em vendas, mas claramente quer usar as vendas como veículo para ascensão rápida a funções gerenciais. Se tais avanços não são realisticamente possíveis ou se está determinado que essa pessoa deve permanecer em vendas por falta de competências gerenciais, provavelmente não deveria ser contratada. Em último caso, uma discussão bastante objetiva e franca deve acontecer, colocando-se a realidade da situação. Ainda assim, se essa pessoa continua a manifestar seu interesse pelo cargo, os gerentes contratantes precisam decidir se ela está apenas concordando como uma saída de curto prazo ou se realmente aceita o fato de que esse crescimento e essa promoção, pelo menos do ponto de vista gerencial, não é uma realidade a acontecer em prazo curto.

Seja realista sobre as oportunidades de carreira que você tem para oferecer. A honestidade vai ajudá-lo a evitar contratar um funcionário frustrado, que deixa a empresa depois de um ano.

Recrutando Candidatos Viáveis – Nossa experiência tem mostrado que poucas pessoas, que hoje estão vendendo, têm o perfil adequado para vendas.

Esse fato negativo, entretanto, oferece aos gerentes contratantes uma oportunidade muito interessante, se existe a coragem de tirar proveito dessa oportunidade. É também verdadeiro que uma em cada quatro pessoas da população, em geral, independente do que está fazendo atualmente, tem boa habilidade para vender. Pode parecer algo muito radical a ser dito, mas a verdade é que existe uma proporção tão alta de potenciais talentos para vendas, que não estão em vendas atualmente, quanto de pessoas que estão vendendo atualmente e não têm o perfil adequado.

As implicações desse fato são interessantes. Se os gerentes contratantes estão disponíveis para livrarem-se de critérios antigos – idade, sexo, experiência etc – e se estão abertos para considerarem toda a população em seus esforços de recrutamento, os recursos potenciais em termos de talento são literalmente ilimitados. Assim, o primeiro passo para recrutar envolve alargar ao máximo os horizontes e atrair o maior número possível de candidatos que podem possuir o potencial necessário para o cargo. É claro que essa mudança de perspectiva precisa incluir a disposição dos gerentes para oferecer treinamento em relação ao produto e em técnicas de venda, por exemplo, já que muito dos candidatos que podem estar disponíveis para trabalharem na empresa não dispõem dessas ferramentas. Vale a compreensão de que é possível ensinar técnicas e treinar em produtos pessoas que têm potencial adequado, ao mesmo tempo em que é impossível desenvolver a motivação para persuadir em alguém que não a tem.

Anúncios em jornais são, é claro, o meio mais óbvio de recrutar candidatos. Mas rádio, televisão, escolas, faculdades, agências de emprego podem, todos, fazer parte de um esforço integrado e efetivo de recrutar. Se os gerentes contratantes querem realmente abrir as portas ao potencial de talentos, é importante que seja enfatizado num anúncio que “nosso interesse é por aquilo que você é, muito mais do que por o que você possa estar fazendo ou já tenha feito no passado”. Esse sentimento só deve ser expresso se realmente acredita-se nisso, já que vai gerar um número bastante significativo de candidatos. As pessoas têm medo de candidatarem-se para cargo para os quais não estão qualificadas e, um anúncio assim, convida essas pessoas para darem um passo à frente e candidatarem-se. Alguns de nossos clientes têm colocado anúncios para vendedores, sem usar o termo “vendedor”. A preocupação é de que algumas das pessoas que nunca tenham vendido possam não valorizar o anúncio por não ter a experiência anterior. Usam termos tais como “novas oportunidades” e têm tido resultados bastante satisfatórios. Se os gerentes contratantes realmente querem que pessoas com potencial candidatem-se, isso precisa ser colocado de forma muito direta e não ambígua.

Recrutamento Contínuo – Além dessa abordagem, feita através de jornais, rádios, agências e escolas, existe uma outra abordagem excepcionalmente eficaz. É preciso que os gerentes contratantes comuniquem suas necessidades ao maior número possível de pessoas e mantenham seus olhos sempre abertos em relação a candidatos potenciais. Estamos sempre em contato com pessoas, tanto socialmente, como em situações de trabalho. É essencial permanecermos sempre de “antenas ligadas”. Funcionários, pessoas ligadas às câmeras de comércio, associações comerciais, amigos, vizinhos, companheiros de clube, todos, possuem potencialmente condições para indicar quem pode adequar-se àquele cargo. Algumas empresas têm oferecido bônus a seus funcionários por recomendarem pessoas que possam ser contratadas e essa é certamente uma forma positiva de envolver todos no processo de melhoria e de formação de equipe vencedoras.

Uma Grande Fonte de Talentos – Cada empresa deveria manter seu próprio “banco de candidatos”, em que se arquivam informações, currículos, cartas de apresentação e ou referências. Ao desenvolver um banco de candidatos, é importante lembrar de pessoas que podemos ter tido a oportunidade de conhecer em diversas situações, tais como: congressos, viagens, pescarias, prestando algum outro tipo de serviço e que possam ter causado-nos uma impressão tão positiva que quando surge uma vaga gostaríamos de oferecer-lhe a oportunidade de participarem do nosso processo seletivo.

Em suma, um recrutamento eficaz deve incluir a avaliação de toda a gama de talentos que está disponível entre a população em geral. Essa visão mais ampla e essa nova perspectiva devem contribuir para que um número muito grande de candidatos apareça. Muitos não serão adequados ao cargo, mas muitos outros vão aparecer que teriam sido eliminados se fossem utilizados os antigos critérios.

Ao fazer uso de técnicas apropriadas de triagem e de seleção, um progresso substancial será feito no sentido de identificar e contratar profissionais que podem ser produtivos e que vão permanecer na empresa muito tempo, apresentando um desempenho excepcional!

A Caliper concentra-se em ajudá-lo a avaliar o potencial dos indivíduos e a promover o sucesso da sua empresa. Nós podemos oferecer a recomendação profissional de que você precisa para tomar as decisões mais conscientes e objetivas – quer você esteja contratando para um cargo importante, promovendo um funcionário chave, aperfeiçoando o desempenho de um departamento ou criando um processo mais eficiente de administração.