Negociação ganha-ganha

Mais do que um meio para atingir um fim, entendemos a negociação como um processo de troca entre duas pessoas, em que ambas desejam algo. Para os melhores negociadores, vitórias são uma combinação de conseguirem o que querem e ajudar para que o outro também consiga o que quer.

Esses cenários de “ganha-ganha” são especialmente desejáveis quando as partes trabalham juntas no dia-a-dia. Uma batalha mal-travada na qual uma pessoa ganha e a outra sofre uma derrota esmagadora, irá interferir em negociações futuras e interromper completamente a comunicação.

Disputas não tem lugar em boas negociações. A força verdadeira vem de deixar a mesa de negociações com todos sentindo que se saíram bem. Chamamos esse útimo resultado de “negociação mutuamente benéfica”.

Negociação mutuamente benéfica é similar a jogar uma partida de xadrez. Os melhores jogadores tanto planejam suas próprias estratégias como tentam prever as próximas jogadas de seus adversários.

Uma negociação habilidosa começa com um objetivo em mente. Qual é o objetivo? Em casos em que ambas as partes trabalham para a mesma empresa, o objetivo final poderia ser lucratividade, produtividade ou diminuição da rotatividade, só para citar alguns exemplos. Isso não quer dizer que uma pessoa “de fora” tenha um objetivo incompatível. De fato, sugerimos que bons negociadores “abracem” o objetivo da pessoa com a qual estão lidando e façam com que seja seu próprio objetivo. Defendendo o objetivo daquela pessoa (por exemplo diminuir custos de produção), o negociador tem mais chances de atingir seu próprio objetivo (fechar a venda).

Esse é um conceito chave. Negociadores que superam as expectativas “entram nas cabeças” das pessoas com quem lidam, sejam elas colegas ou clientes potenciais. “Entrar dentro da cabeça” de alguém, algumas vezes, significa deixar de lado objetivos óbvios e analisar objetivos específicos, ou seja, para usar uma palavra mais descritiva, “razões”. Determinar as suas razões e as daquela pessoa com quem você está negociando irá revelar os obstáculos, antes que eles ocorram.

Para ilustrar, um gerente tinha a reputação de cortar ao máximo os custos e raramente aprovar despesas com novos equipamentos ou melhorias tecnológicas. Um de seus subordinados percebeu que a produtividade do departamento poderia ser significativamente aprimorada com a instalação de um sistema de informática caro. Antes de abordá-lo com essa ideia, a funcionária reuniu todos os custos pertinentes, bem como as melhorias projetadas de produtividade para os próximos 5 anos. Reuniu a informação num relatório que ele poderia facilmente apresentar para seus superiores com sua assinatura, e deu-lhe tempo suficiente para digerir o relatório, questionando-a para garantir que suas projeções eram exatas e internalizar a ideia como sendo sua. Ele o fez e o sistema de informática foi instalado.

Se essa funcionária não tivesse analisado as razões desse gerente, não teria percebido que ele se sentia pessoalmente gratificado, orgulhoso e com um certo status por essa sua reputação de “pão duro”. Nesse caso, também ajudou o fato de que essa funcionária estava mais preocupada em conseguir que o sistema fosse instalado do que em ser pessoalmente reconhecida. Compreendeu as razões de sua chefia e organizou um plano que permitia que ele ganhasse os créditos, o que como ela previu, ele o fez. Ela conseguiu o computador, ele ganhou o crédito. “Ganha-ganha”.

A identificação dos objetivos e das razões de ambos os lados, a elaboração de um plano para atingir o resultado desejado e a tentativa de prever a estratégia de negociação dos parceiros são os passos preliminares para uma negociação mutuamente benéfica bem-sucedida. Uma vez que se inicia o processo de negociação, duas características de personalidade diferenciam os negociadores medíocres daqueles que se destacam.

Os dois fatores chaves

Enquanto que características de personalidade interferem em qualquer interação humana, os dois componentes principais dos melhores negociadores são empatia e ego-drive.

No início desse artigo, referimo-nos às partes em uma negociação como “parceiros”. Isso implica que, mesmo em situações em que existem algum tipo de oposição, ou em que o resultado declara que um dos dois é “vitorioso”, a melhor forma de abordar uma negociação é num ambiente de confiança.

A pessoa que pode criar tal atmosfera, também possui a habilidade de compreender o ponto de vista do parceiro, que mencionamos ser o ponto de partida num processo de negociação. À medida que o processo evoluí, uma pessoa empática pode ajustar seu comportamento baseado nas reações sutis e respostas que a outra pessoa oferece.

A escuta empática, e a habilidade para prever as respostas de um parceiro na negociação, vai permitir que o processo flua livremente – em vez de ficar preso numa batalha que “cria cicatrizes” permanentes e animosidade.

Ainda assim, enquanto que a empatia é essencial, se não é complementada com ego-drive, a negociação, como a definimos “ganha-ganha”, não será bem-sucedida. Um negociador empático é bom enquanto combina a compreensão que a empatia produz com a necessidade de levar o processo adiante, até o objetivo desejado. Senão, a pessoa empática irá fazer muitas concessões ao seu parceiro, ou ficar tão amiga que nenhuma decisão é possível.

Ego-drive é a necessidade interna de persuadir. Uma pessoa com uma boa dose de ego-drive tem a necessidade de persuadir e sente-se pessoalmente gratificada ao fazê-lo. Ego-drive faz com que um parceiro de negociação sinta a necessidade de influenciar o outro parceiro. “Perder” uma negociação para uma pessoa que tem ego-drive não é simplesmente uma questão de deixar de atingir um objetivo, mas também de deixar de conseguir uma vitória.

Por outro lado, é fácil perceber como ego-drive em demasia, e não equilibrado por empatia, pode transformar uma troca de interesses mútuos, por uma em que a pessoa com ego-drive desequilibrado provoca o outro para abrir mão de tudo.

No final, pessoas com empatia e ego-drive equilibrados podem ser excelentes negociadores. Irão tomar as medidas necessárias para identificar os objetivos das outras pessoas, rearranjar suas estratégias e comunicar claramente que estão interessadas em ajudar seu parceiro a atingir seus objetivos. O resultado final é negociadores que não só vão sair ganhando, mas que deixam seus parceiros ganhar também.