Negociação ganha-ganha

Mais do que um meio para atingir um fim, entendemos a negociação como um processo de troca entre duas pessoas, em que ambas desejam algo. Para os melhores negociadores, vitórias são uma combinação de conseguirem o que querem e ajudar para que o outro também consiga o que quer.

Esses cenários de “ganha-ganha” são especialmente desejáveis quando as partes trabalham juntas no dia-a-dia. Uma batalha mal-travada na qual uma pessoa ganha e a outra sofre uma derrota esmagadora, irá interferir em negociações futuras e interromper completamente a comunicação.

Disputas não tem lugar em boas negociações. A força verdadeira vem de deixar a mesa de negociações com todos sentindo que se saíram bem. Chamamos esse útimo resultado de “negociação mutuamente benéfica”.

Negociação mutuamente benéfica é similar a jogar uma partida de xadrez. Os melhores jogadores tanto planejam suas próprias estratégias como tentam prever as próximas jogadas de seus adversários.

Uma negociação habilidosa começa com um objetivo em mente. Qual é o objetivo? Em casos em que ambas as partes trabalham para a mesma empresa, o objetivo final poderia ser lucratividade, produtividade ou diminuição da rotatividade, só para citar alguns exemplos. Isso não quer dizer que uma pessoa “de fora” tenha um objetivo incompatível. De fato, sugerimos que bons negociadores “abracem” o objetivo da pessoa com a qual estão lidando e façam com que seja seu próprio objetivo. Defendendo o objetivo daquela pessoa (por exemplo diminuir custos de produção), o negociador tem mais chances de atingir seu próprio objetivo (fechar a venda).

Esse é um conceito chave. Negociadores que superam as expectativas “entram nas cabeças” das pessoas com quem lidam, sejam elas colegas ou clientes potenciais. “Entrar dentro da cabeça” de alguém, algumas vezes, significa deixar de lado objetivos óbvios e analisar objetivos específicos, ou seja, para usar uma palavra mais descritiva, “razões”. Determinar as suas razões e as daquela pessoa com quem você está negociando irá revelar os obstáculos, antes que eles ocorram.

Para ilustrar, um gerente tinha a reputação de cortar ao máximo os custos e raramente aprovar despesas com novos equipamentos ou melhorias tecnológicas. Um de seus subordinados percebeu que a produtividade do departamento poderia ser significativamente aprimorada com a instalação de um sistema de informática caro. Antes de abordá-lo com essa ideia, a funcionária reuniu todos os custos pertinentes, bem como as melhorias projetadas de produtividade para os próximos 5 anos. Reuniu a informação num relatório que ele poderia facilmente apresentar para seus superiores com sua assinatura, e deu-lhe tempo suficiente para digerir o relatório, questionando-a para garantir que suas projeções eram exatas e internalizar a ideia como sendo sua. Ele o fez e o sistema de informática foi instalado.

Se essa funcionária não tivesse analisado as razões desse gerente, não teria percebido que ele se sentia pessoalmente gratificado, orgulhoso e com um certo status por essa sua reputação de “pão duro”. Nesse caso, também ajudou o fato de que essa funcionária estava mais preocupada em conseguir que o sistema fosse instalado do que em ser pessoalmente reconhecida. Compreendeu as razões de sua chefia e organizou um plano que permitia que ele ganhasse os créditos, o que como ela previu, ele o fez. Ela conseguiu o computador, ele ganhou o crédito. “Ganha-ganha”.

A identificação dos objetivos e das razões de ambos os lados, a elaboração de um plano para atingir o resultado desejado e a tentativa de prever a estratégia de negociação dos parceiros são os passos preliminares para uma negociação mutuamente benéfica bem-sucedida. Uma vez que se inicia o processo de negociação, duas características de personalidade diferenciam os negociadores medíocres daqueles que se destacam.

Os dois fatores chaves

Enquanto que características de personalidade interferem em qualquer interação humana, os dois componentes principais dos melhores negociadores são empatia e ego-drive.

No início desse artigo, referimo-nos às partes em uma negociação como “parceiros”. Isso implica que, mesmo em situações em que existem algum tipo de oposição, ou em que o resultado declara que um dos dois é “vitorioso”, a melhor forma de abordar uma negociação é num ambiente de confiança.

A pessoa que pode criar tal atmosfera, também possui a habilidade de compreender o ponto de vista do parceiro, que mencionamos ser o ponto de partida num processo de negociação. À medida que o processo evoluí, uma pessoa empática pode ajustar seu comportamento baseado nas reações sutis e respostas que a outra pessoa oferece.

A escuta empática, e a habilidade para prever as respostas de um parceiro na negociação, vai permitir que o processo flua livremente – em vez de ficar preso numa batalha que “cria cicatrizes” permanentes e animosidade.

Ainda assim, enquanto que a empatia é essencial, se não é complementada com ego-drive, a negociação, como a definimos “ganha-ganha”, não será bem-sucedida. Um negociador empático é bom enquanto combina a compreensão que a empatia produz com a necessidade de levar o processo adiante, até o objetivo desejado. Senão, a pessoa empática irá fazer muitas concessões ao seu parceiro, ou ficar tão amiga que nenhuma decisão é possível.

Ego-drive é a necessidade interna de persuadir. Uma pessoa com uma boa dose de ego-drive tem a necessidade de persuadir e sente-se pessoalmente gratificada ao fazê-lo. Ego-drive faz com que um parceiro de negociação sinta a necessidade de influenciar o outro parceiro. “Perder” uma negociação para uma pessoa que tem ego-drive não é simplesmente uma questão de deixar de atingir um objetivo, mas também de deixar de conseguir uma vitória.

Por outro lado, é fácil perceber como ego-drive em demasia, e não equilibrado por empatia, pode transformar uma troca de interesses mútuos, por uma em que a pessoa com ego-drive desequilibrado provoca o outro para abrir mão de tudo.

No final, pessoas com empatia e ego-drive equilibrados podem ser excelentes negociadores. Irão tomar as medidas necessárias para identificar os objetivos das outras pessoas, rearranjar suas estratégias e comunicar claramente que estão interessadas em ajudar seu parceiro a atingir seus objetivos. O resultado final é negociadores que não só vão sair ganhando, mas que deixam seus parceiros ganhar também.

Empatia: Por que é tão importante?

Definimos empatia como habilidade de perceber as reações de outra pessoa. É a habilidade de perceber informações sutis e informações fornecidas por outros, de maneira a identificar com exatidão o que estão sentindo e pensando. Empatia não necessariamente envolve concordar com os sentimentos das outras pessoas, mas certamente envolve compreender quais são seus sentimentos e ideias.

Empatia não é simpatia. Perde-se a objetividade na simpatia. Se você se identifica e sente as emoções dos outros, não pode mais vê-los de uma maneira desapaixonada e objetiva. Por exemplo, para vender, um profissional precisa compreender como um cliente potencial está sentindo, ao mesmo tempo que mantém o foco em seus próprios objetivos e metas.

De maneira a compreender como funciona a empatia, é importante perceber que a empatia funcional está relacionada inteiramente é motivação. Ninguém de fato sabe se as pessoas nascem com capacidade empática diferenciada, ou se realmente não são empáticas. O que sabemos, é que do ponto de vista comportamental, as pessoas variam enormemente em sua habilidade de fazer uso funcional de sua empatia. A questão principal que queremos enfatizar é que se existe ou não uma capacidade empática intrínseca num indivíduo, o fator principal está relacionado com a motivação individual para usar a empatia.

Existem muitas pessoas que optam por agir superficialmente. Lidam com aquilo que é tangível e que está em sua frente e não estão interessadas em explorar o que pode estar por trás de uma afirmação ou de uma ação. Investem muito pouco de sua energia pensando acerca das motivações ou necessidades dos outros. Podem colocar-se disponíveis quando alguém precisa de ajuda, especialmente ajuda física. Se alguém cai e se machuca, respondem a esse fato, mas é muito pouco provável que identifiquem a dor psíquica que o outro possa estar experimentando. Colocando de outra forma, essas pessoas não pensam em “ler” os outros e não tem a motivação para isso.

Existem também as pessoas que podem ser extraordinariamente inteligentes e que até possuem alguma motivação para compreender os outros. Entretanto, são tão rígidas que usam sua inteligência para defender seus próprios conceitos e valores.

Do outro lado da moeda, estão aqueles indivíduos que são, de fato, motivados para “ler” e compreender os outros. Vão além da superfície e estão constantemente examinando situações e pessoas.

É possível comparar esses 3 grupos com possuir um amplificador de alta fidelidade. O primeiro grupo de pessoas nem se incomoda em comprar um. O segundo grupo pode possuir um bom amplificador, porém não o coloca para funcionar. O terceiro grupo liga o amplificador e procura garantir que funciona em toda a sua capacidade.

Em vendas, empatia é de importância crucial para o sucesso. Vendedores precisam ser suficientemente empáticos para ajustar suas apresentações e suas abordagens. Empatia é necessária para identificar as necessidades reais de um cliente potencial e então procurar garantir que essas necessidades são atendidas através do produto ou do serviço que está sendo vendido.

Em liderança, empatia é essencial do ponto de vista de ser sensível às necessidades e habilidades da equipe. Liderar é ter habilidade para garantir que o trabalho é feito, maximizando os talentos e o potencial de cada um. É dirigir-se à cada pessoa de forma personalizada.

Empatia é um componente vital da comunicação e faz com que seja possível receber mensagens e compreendê-las corretamente. A habilidade de escutar atenta e objetivamente outras pessoas e modificar abordagens em função daquilo que é identificado, define, em grande medida, a presença ou não da empatia.

Quando a empatia não está presente, a conversa é, na realidade, vários monólogos alternados o vendedor fala com o cliente, o gerente fala com subordinados, mas nenhuma comunicação real acontece!!!!

Programa de Onboarding: alto desempenho em menos tempo.

José Geraldo Recchia

Caro leitor, nossa proposta nesse artigo é apresentar uma ferramenta extremante útil, se utilizada como um dos elementos de apoio ao processo de integração de executivos recém-contratados ou promovidos. O faremos na forma de perguntas e respostas com o objetivo de facilitar o entendimento do programa e seus benefícios.

1. O que é o programa de Onboarding?

Esta ferramenta é um programa de Coaching Executivo focado no desenvolvimento das habilidades e competências necessárias para que o profissional, ao assumir um novo cargo, tenha o apoio necessário para a definição e implementação de estratégias e metas iniciais que lhe permitam obter os resultados almejados por ele mesmo e pela organização.

Na Caliper conduzimos o programa ao longo dos primeiros 90 dias do executivo no novo cargo, com a realização de encontros semanais e quinzenais.

2. Quais as vantagens de uma empresa investir em um programa de Onboarding?

Quando um executivo é contratado ou promovido tem pela frente a missão de superar novos desafios, passa por um processo de adaptação à nova cultura, à equipe que irá comandar e aos processos da nova empresa e ou cargo. Por isto se torna fundamental que este profissional seja orientado para facilitar o atendimento das expectativas nele depositadas. Prepará-lo para trabalhar com seus pares e equipes permitirá evitar algumas armadilhas comuns que tais profissionais experimentam nesses primeiros dias cruciais nas novas funções.

Os primeiros 90 dias da gestão de um novo líder são decisivos para o desenvolvimento de um bom trabalho, pois é quando ele dá o tom e define seu estilo de liderança e comunicação perante a equipe, quando também irá implantar mudanças críticas que irão impactar nos seus resultados e os da sua equipe a médio e longo prazo.

O programa de Onboarding tem foco no desenvolvimento do profissional, sempre com o objetivo de melhorar sua adaptação à nova empresa e ou cargo, seu trânsito na equipe de trabalho, com seus pares e no novo universo corporativo. Através do programa é possível construir relacionamentos rapidamente, formar equipes eficazes, ouvir ativamente, desenvolver estratégias para o curto e médio prazo e obter resultados efetivos.

Pesquisas mostram que o programa de Onboarding leva a resultados positivos para os novos colaboradores, como maior satisfação no emprego, melhor desempenho no trabalho, maior comprometimento organizacional, redução de estresse e da intenção de demissão.

3. Quais são os fatores de sucesso na implantação do programa de Onboarding na empresa?

Para que este programa seja efetivo é fundamental que tenha sido preparado e definido antes da contratação ou promoção do novo executivo, isto é, antes mesmo dele iniciar nas novas funções deve ser apresentado a ele o programa, seus benefícios e metodologia.

Além disso, torna-se fundamental a realização de uma análise prévia dos seus pontos fortes e áreas que necessita apoio/aprimoramento, tendo em vista suas habilidades e o que será exigido dele no novo cargo/empresa. Desta forma o programa de Onboarding poderá “ir direto ao ponto”, trabalhando de forma intensa com o suporte nas áreas que realmente poderão impactar no desempenho inicial deste profissional como, por exemplo, na administração da sua agenda e definição de prioridades e ou conhecimento de cada membro da sua equipe e como melhor gerenciá-los.

Outro fator crítico de sucesso está relacionado à escolha do profissional que irá apoiá-lo nesse programa de Coaching dirigido à integração do executivo à nova cultura e ou cargo. A empatia entre o Coach (consultor externo) e o Coachee (executivo que passará pelo programa) é fundamental para que se crie um clima de confiança que leve o executivo a de fato buscar o apoio necessário. Claro que tal consultor deve ter expertise que possa contribuir para que o executivo identifique a raiz de cada problema, encontre alternativas viáveis para sua solução e construa metas realistas e planos de ação para sua realização.

Por fim cabe ao superior desse executivo apoiar o novo colaborador, facilitando o seu trânsito na organização, provendo-o dos recursos e autoridade necessários para a implementação das ações que vier a propor.

4. Quais são os benefícios para a organização e o executivo que participa do programa de Onboarding?

  • Ampliação das chances de sucesso para os dois lados na nova contratação ou promoção.
  • Fortalecimento do planejamento de sucessões.
  • Estabelecimento de uma linguagem comum entre o gestor e a equipe.
  • Alinhamento de metas e incentivos para melhor contribuição de cada integrante da equipe.
  • O novo gestor desenvolve ferramentas para superar desafios da transição e produz melhores resultados em longo prazo.
  • A equipe conhece e se ajusta mais rapidamente ao “ritmo” do novo gestor e se torna ciente dos objetivos que precisa alcançar.
  • O executivo otimiza seu desempenho frente a novos desafios.
  • O novo contratado ou promovido atinge o ponto de equilíbrio de sua gestão e cumpre suas metas de forma mais rápida.

José Geraldo Recchia é Diretor Presidente da Caliper Brasil.

Dizer obrigado é importante

O ato de dizer “obrigado” é uma das ferramentas mais poderosas que temos para direcionar o comportamento de outros. Se você quer que as pessoas o tratem de uma certa forma, deixe isso bem claro ao dizer “obrigado” sempre que agem daquela maneira. Isso permite com que elas saibam o que você considera importante, que você os reconhece por agirem daquela forma e que você deseja que esse comportamento seja repetido. E funciona bem tanto com relação a seus subordinados, chefia, colegas, clientes, amigos e membros da família.

Dizer “obrigado” é simples:

1.diga “obrigado”.
2.acrescente “por …..”. (O “por ….” é o comportamento específico que aquela pessoa exibiu).
3.explique o impacto do “por ….”.

Para um subordinado

“Obrigado por ter feito aquelas sugestões na reunião. Iniciou uma discussão muito positiva”.

Para um chefe

“Obrigado pela dica que você me deu. Usei-a mais tarde e funcionou muito bem”.

Para um colega

“Obrigado pela informação sobre as mudanças específicas ajudou-me a economizar muito retrabalho”.

Para um cliente

“Obrigado por organizar a informação da forma como você fez serei capaz de ajudá-lo mais rápido agora”.

Em nosso trabalho e no dia-a-dia, deveríamos olhar por momentos específicos quando um “muito obrigado” é adequado. Use-o para encerrar cada contato com clientes, ou no final de uma reunião ou projeto. Diga pelo menos um obrigado diariamente ou uma vez por semana para as pessoas com quem você trabalha mais próximo. Faz com que o dia ou a semana terminem num bom astral e nos obriga a olhar para algo de bom a ser dito para cada uma das pessoas que nos cercam. Ao aproveitar essas oportunidades regularmente, o “obrigado” espontâneo torna-se cada vez mais fácil e mais frequente.

O que é uma equipe?

O que é de fato uma equipe? Por que as pessoas precisam trabalhar em equipes? Como superar os problemas iniciais na formação de equipes? Qual a melhor maneira para formar uma equipe? Como desenvolver uma equipe já existente?

Muito se fala sobre equipes, formação e trabalho, porém poucos conhecem o sentido real do que é uma equipe. E, talvez, este seja um dos principais motivos para que muitas empresas não consigam obter os resultados esperados e nem o retorno do investimento gasto para a formação e capacitação dessas equipes.

Podemos iniciar com uma definição simples e que resume de maneira clara o que é uma equipe: Uma equipe é um conjunto de pessoas que se organizam para atingir objetivos comuns. Ou seja, um grupo torna-se equipe quando todos os membros são interdependentes, usam as habilidades, as competências e os recursos de todos os seus membros para planejar suas atividades e empenhar-se para obter os melhores resultados.

Quando se fala em equipe, logo pensamos nas dificuldades de relacionamento e conflitos de ideias, e a tendência inicial é a individualização das tarefas, porém se pensarmos que é impossível encontrar uma única pessoa que reúna todas as habilidades para desempenhar todas as funções e representar o melhor de todos, não existiriam equipes.

A razão de existir trabalhos em equipe é ter um grupo formado por pessoas de características diferentes, mas com propósitos iguais. O sucesso de uma equipe é mais do que a soma das habilidades individuais, ou seja, acima de tudo é sinergia que existe entre seus membros.

Por isso, acreditamos que entender o que é uma equipe e o que ela pode oferecer é o primeiro passo para ter equipes com alto senso de responsabilidade compartilhada e de habilidades múltiplas, ou seja, com maiores condições de superar obstáculos e alcançar o sucesso por meio de seu desempenho.

Potencial

Atualmente, muito se fala no potencial dos colaboradores. Mas o que é esse potencial e qual o impacto que ele causa nas empresas?

A Diretora de Desenvolvimento Organizacional da Caliper, Alessandra dos Santos Moura, comenta sobre como a avaliação e estudo do potencial da pessoa impacta nos negócios da empresa.

1. Em poucas palavras, o que quer dizer potencial no mundo dos negócios?

Potencial é a capacidade de desenvolvimento de um profissional ou de uma equipe para trazer resultados na organização. São características individuais que podem apoiar o desempenho de uma pessoa na sua atuação profissional. Trata-se do diferencial que cada profissional tem para obter sucesso em sua carreira. Com 50 anos de experiência, a Caliper acredita que cada pessoa tem o seu potencial e o seu diferencial, e que se avaliado, identificado e bem gerenciado, pode contribuir para o sucesso individual e das empresas. Conhecer o potencial de sua equipe, de seus colaboradores e dos candidatos não é apenas uma necessidade no mundo dos negócios, mas uma ferramenta estratégica para uma melhor atuação no mercado globalizado e competitivo.

2. Como a avaliação de potencial pode ajudar estrategicamente a área de RH?

Ela pode ajudar a selecionar, desenvolver e reter os talentos necessários para o negócio. No processo seletivo, a avaliação de potencial auxilia a identificar o nível de adequação de um profissional aos desafios, responsabilidades de um cargo e à cultura organizacional da empresa. Com isso, a tomada de decisão se torna menos subjetiva e mais fidedigna. A Avaliação de Potencial pode contribuir na identificação das necessidades de desenvolvimento, tanto individual como de uma equipe.  A Caliper tem sido parceira de diversas empresas, cada vez mais frequente, com a avaliação de potencial Perfil Caliper para apoiar Planos Sucessórios, Planos de expansão de negócios ou frente à necessidade de reestruturação de equipes

3. Como a avaliação de potencial impacta nas estratégias de negócios da empresa?

Muito positivamente! Com a avaliação de potencial nos processos seletivos, a possibilidade de acerto na contratação é maior e a taxa de turnover diminui, além dos custos e investimento de seleção e treinamento de novos profissionais. Em programas de treinamento, a avaliação é utilizada como um diagnóstico para identificar as reais necessidades e customizar o conteúdo a ser desenvolvido. O Perfil Caliper é uma ferramenta fantástica para compreender os talentos de sua empresa e assim direcionar as ações de treinamento, promoções, sucessão e retenção de profissionais. Enfim, é um grande aliado estratégico na gestão de pessoas e dos negócios!