Nós podemos aprender muito com os piores gestores que tivemos

Por Patrick Sweeney*

Recentemente, perguntei a uma sala com cerca de 100 gestores de primeira viagem: “Quantos de vocês já tiveram um gerente que foi tão maravilhoso que ele ou ela tornaram-se um mentor para você?”.

Eu fui nocauteado quando a maioria deles levantaram as mãos.

“Vocês estão entre os mais afortunados” eu disse a eles. (Normalmente, quando eu faço essa pergunta a uma sala cheia de gerentes de primeira viagem, menos da metade deles levantam as mãos.)

Então eu perguntei: “O que você aprendeu com seu mentor que você carrega com você e o que ajudou a torná-lo o gerente que você é hoje?”.

Ouvi histórias entusiasmadas de mentores que trouxeram as pessoas sob suas asas, que confiaram nelas, que compartilharam seus processos de pensamento em decisões difíceis, que os incluíram em reuniões de alto nível e que honestamente se preocupavam com o futuro deles.

Então, eu perguntei: “Quantos de vocês já tiveram um gerente que era um idiota completo e absoluto – alguém que você jurou que nunca seria como?”.

(Eu sempre acreditei que qualquer boa pergunta invertida é igualmente uma boa pergunta.)

Então, acrescentei: “O que você aprendeu com aquele idiota que você carrega até hoje – e que você prometeu a si mesmo que nunca seria um gerente como ele?”.

A sala se eletrizou.

As pessoas estavam compartilhando seu fervor, compromisso, angústia e paixão.

Primeiro, alguém disse que trabalhava para um idiota que era exigente e mal-humorado. E que descontava o seu temperamento irritável em todos.

Então, alguém disse que trabalhou para uma mulher que extraiu as ideias de toda a equipe, e depois a idiota deu uma nova cara a elas e as apresentou a gerência como suas ideias.

E alguém disse que trabalhava para um idiota que punha a culpa em todos de sua equipe, e nunca aceitava as responsabilidades para si mesmo.

Então, parecia que todo mundo estava queimando por dentro. A sala tornou-se barulhenta.

Eles começaram tropeçando uns nos outros, pedindo desculpas por interromper enquanto eles ardentemente contavam histórias sobre como era ser tratado vergonhosamente por seu chefe idiota.

E eu os tinha incentivado.

Eu percebi, como eu disse a eles, que eles tinham acabado de me ajudar a descobrir algo bastante surpreendente.

É irônico.

Mas, muitas vezes, aprendemos mais com pessoas que não queremos ser como elas, a partir dos idiotas do mundo, do que com aqueles que têm as melhores intenções em mente.

Ou talvez não é que aprendemos mais com eles. Talvez seja apenas que nos lembramos mais deles. E ainda sentimos a paixão de não querer ser como eles.

Nós carregamos conosco o compromisso que fizemos a nós mesmos de querer ser exatamente o oposto deles. De não querer – de qualquer maneira, forma ou modelo – que alguém possa vagamente confundir-nos com eles. Então, levamos suas mensagens negativas com a gente.

Lá no fundo.

Incorporado em nosso subconsciente.

E insistimos, com todas as fibras do nosso corpo, nós juramos que não vamos ser como eles.

Ao universo, nós gritamos: “Não!”.

E nesse “não”, afirmamos um “sim” a nós mesmos.

Então, aqui vai a todos os idiotas que tivemos como chefes.

E a todos que nos ensinaram.

Sobre nós mesmos.

Obrigado.

Seus absolutos idiotas!

* Patrick Sweeney é Presidente da Caliper.

Prepare seus futuros líderes

Por George Andrew Brough*

O maior desafio das empresas hoje é “identificar sua próxima geração de líderes”, e se tornou essencial que as empresas envolvam-se plenamente na descoberta dos profissionais-chaves para assumirem seus altos cargos no futuro, profissionais estes que, geralmente, estão dentro da própria organização!

Muitas empresas buscam líderes pensando apenas no hoje, na situação do mercado atual, e, além disso, delegam a tarefa de encontrá-los e prepará-los, exclusivamente, ao setor de Recursos Humanos ao invés de assumir que a preparação da próxima geração de líderes é responsabilidade e dever das lideranças atuais.

A primeira medida para que a empresa identifique quem serão seus líderes é estudar como ela será no futuro: prever qual será seu faturamento daqui a dez anos, quem será seu maior competidor de acordo com o que mercado aponta, quantos funcionários terá, como serão suas margens de lucro, etc. Enfim, deve ser feito um planejamento estratégico organizacional.

A partir daí, é preciso decidir quais as competências necessárias para seus líderes nesse cenário de futuro que foi planejado, o que não significa necessariamente alterar a cultura empresarial ou promover uma transformação radical de conceitos e valores, mas fazer uma mudança estrutural. Imagine se uma empresa como Google, que nasceu como simples site de busca, não acompanhasse os avanços tecnológicos e da informação?  Ou se uma empresa de telefonia, que há dez anos não possuía tantos clientes, não se preparasse continuamente para a nova realidade?

Com o mercado mundial em expansão, as organizações precisam estar mais atentas para desenvolver seus profissionais de alta performance. Deixar para pensar no assunto depois pode significar grande risco em altos investimentos e nenhum retorno.

Muitas empresas não se preocupam com esta questão porque acreditam que é mais fácil contratar o líder pronto, mas esta é uma ação incerta: o líder de hoje não terá, necessariamente, o perfil do líder de amanhã.

O ideal é que as empresas invistam em seus bons profissionais com treinamentos e lhes dêem motivação, como novos e desafiadores projetos, para que dentro de cinco ou dez anos estejam aptos a assumir cargos de liderança na empresa.

Se uma empresa não tem um grupo de talentos já pronto para ocupar cargos estratégicos, esta poderá pagar caro por isso. Para evitar esse problema é fundamental um bom planejamento de sucessão, o que sairá muito mais em conta e, principalmente, gerará resultados. E os líderes do futuro representarão para as empresas justamente isto: rentabilidade e desenvolvimento.

* George Andrew Brough é Vice Presidente de Desenvolvimento Organizacional da  Caliper.

Como os CEOs vendem sua visão?

Por Herb Greenberg

Há uma noção popular de que os CEOs são como capitães de navios. Quando o tempo está turbulento, eles estão sempre no timão, capazes de conduzir a um porto seguro.

Os CEOs mais eficazes com quem nos deparamos, na realidade, compartilham muitas qualidades semelhantes às dos capitães-: conseguem escolher rapidamente dentre um mar de questões complexas sabem quando se aventurar em territórios desconhecidos prosperam em desafios de superação cercam-se de equipes fortes e acessíveis de confidentes e podem tomar decisões não-populares, sem causar motim.

Além dessas qualidades, outro atributo principal se elevou ao topo desta lista. Os CEOs mais eficazes conduzem visões claras de onde suas empresas precisam ir e como chegarão lá, conseguindo inspirar confiança e entusiasmo em seus discursos.

Traduzir a visão de alguém à realidade requer, mais que qualquer outra qualidade, uma habilidade persuasiva forte é a necessidade de vender, pois não importa o tamanho da visão, no final das contas os líderes eficazes precisam persuadir outros a “comprar” sua visão, se comprometer em atingir os objetivos necessários. E essa venda ocorre constantemente, com muitos eleitorados diferentes, incluindo investidores, o Conselho Administrativo da empresa, equipes de gestores, funcionários, sindicatos, clientes, imprensa e público.

Em nossos trabalhos de consultoria, nas últimas quatro décadas, descobrimos que a venda essencialmente requer que uma pessoa possua trás atributos principais de personalidade.

Primeiro e mais importante, uma pessoa tem que ser empática, de forma que as necessidades internas dos outros possam ser compreendidas. Os executivos conseguem utilizar sua empatia para fazer com que as pessoas se envolvam em decisões e tarefas que desenvolvem as suas forças. Eles também possuem uma necessidade interna de persuadir os outros, de mudar a opinião alheia de acordo com o  seu ponto de vista.

Uma pessoa que vende deve exibir confiança de forma eficaz, possuir um senso firme de si próprio, visto que somente essas pessoas conseguem inspirar pessoas a segui-las, para ir além de seus limites, para prosseguir e realizar coisas que eles, de outra forma, não tentariam por si mesmos. Nesse sentido, a liderança vai além da confiança pessoal. É também a arte de inspirar confiança nos outros.

Descobrimos que essas três qualidades – empatia, necessidade de persuasão e confiança – são inerentes a todos, que por sua vez as possuem em graus amplamente diferentes.

Mas como você sabe se possui essas qualidades no grau necessário para vender, de forma eficaz, a sua visão? Uma maneira é avaliar se você se vê evitando determinadas atividades e atraído para outras. Por exemplo:

  • Você evita possíveis confrontos com pessoas que possam desafiar sua visão? Ou  recebe bem as diferenças honestas de opinião, e ainda endossa a noção de que certos conflitos podem ajudar a desenvolver novas ideias?
  • Você se vê direcionando as atividades das pessoas? Em outras palavras, se vê dizendo a elas exatamente o que fazer, como fazer e quando deve ser feito? Ou  vende   conceitos e ideias, e depois desenvolve entusiasmo de forma que possam estender suas habilidades?
  • Você se comunica principalmente por e-mail? Ou explica a maioria dos seus pontos conversando com as pessoas?
  • Você se vê controlando, de forma firme, as rédeas e configurando a ordem do dia de uma reunião? Ou gosta de colaborar, fazer brainstorm, desenvolver ideias e envolver as pessoas na criação de algo novo?

Se você se vê dizendo “sim” às primeiras perguntas desta lista, com mais frequência que às segundas, sua abordagem não é definitivamente persuasiva. Isso não significa que você não é eficaz como um CEO, pois não há, de nenhuma forma, um único perfil de personalidade compartilhado por CEOs bem-sucedidos. Porém, os executivos estão descobrindo que cada vez mais precisam ser persuasivos ao vender sua visão. Portanto, caso você tenda a evitar os aspectos persuasivos de seu cargo, deve considerar seriamente a inclusão de alguém com este talento para a sua equipe de liderança.

Herb M. Greenberg, Ph.D., CEO da Caliper
*Artigo publicado na revista Melhor Gestão de Pessoas de agosto/2007.

Dicas para o levantamento de necessidades de treinamento

A razão principal para a realização de programas de desenvolvimento é a busca por constante capacitação para que os profissionais atinjam níveis cada vez mais elevados de desempenho.

Investir em um programa de desenvolvimento sem saber se ele de fato é de interesse e necessário para seus funcionários é como dar um tiro no escuro, às vezes acerta-se, mas na maioria dos casos é perda de tempo e dinheiro.

O primeiro passo para a realização de um programa de desenvolvimento é o levantamento das necessidades de aprimoramento, que por muitas vezes não são claras e precisam ser diagnosticadas por meio de estudos e pesquisas internas.

Grandes autores e especialistas no assunto aconselham as organizações a unir as informações já existentes ao know-how de uma consultoria especializada, para que juntas formem uma parceria a fim de diagnosticar os principais pontos de aprimoramento, de maneira completa, única e isenta.

Abaixo listamos os quatro tipos de análise que devem ser considerados para o levantamento das necessidades de aprimoramento:

1. Análise organizacional: por meio dessa análise serão levantadas questões como aspectos da missão, da visão e objetivos estratégicos que o treinamento deve atingir.

2. Análise do capital humano: a partir do conhecimento do perfil de cada profissional, será possível identificar os motivadores e competências individuais e da equipe .

3. Análise da estrutura de cargos: por meio do levantamento dos requisitos e especificações do cargo, será possível determinar quais são as habilidades e competências que os profissionais deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.

4. Análise do conteúdo: a partir do conhecimento dos itens acima será possível definir e adequar o conteúdo e o cronograma de acordo com as necessidades dos profissionais e da empresa, sendo mais eficaz e trazendo o melhor retorno do investimento realizado.

O mundo precisa de líderes

Segundo a pesquisa Annual Corporate Issues Survey, da Ken Blanchard Company, que cobre um vasto grupo de companhias e indústrias mundiais, os executivos apontam como um dos maiores desafios gerenciais o desenvolvimento de líderes potenciais, a seleção e a retenção de talentos para criar uma força de trabalho engajada.

Os entrevistados desse ano ainda reconheceram a preocupação sobre a falta de habilidades de liderança que a aposentadoria da geração dos anos 50 deixará, bem como a necessidade de competir pelos talentos nas organizações ao redor do mundo.

Os resultados apresentados nessa pesquisa esclarecem as razões para o tema liderança e a busca por líderes ser tão debatido e comentado nos últimos tempos, afinal por mais livros e publicações sobre o assunto as empresas ainda não encontraram seus líderes.

Mas por que é tão difícil encontrar líderes?

As respostas podem ser muitas, mas talvez uma das razões que agravem essa busca é o fato de que as empresas estão em busca do líder perfeito, aquele que já vem com todas as competências desenvolvidas, que entende e atende as necessidades da empresa e também que se adaptem às equipes já existentes. No entanto, mesmo os líderes mais bem preparados têm encontrado barreiras e dificuldades de atuar nos últimos tempos.

Ser líder não é fácil e poucos conseguem reunir todas as competências e qualidades necessárias, por isso a liderança nas empresas é uma parceria entre profissional e organização, onde o profissional contribui com seu talento e a empresa fornece condições para que seu líder possa atuar e aprimorar-se.

Hoje, mais do que nunca, as organizações e equipes precisam de líderes que saibam apontar a melhor direção e que desenvolvam as pessoas para que consigam atingir os resultados por meio de seu capital humano. Não estamos falando de algo impossível de encontrar, trata-se, apenas do profissional com o perfil certo na função certa e muitas vezes esse profissional pode estar ao seu lado, basta identificá-lo.

Flexível – Ser ou não ser, eis a questão!

Nesta época em que as empresas trabalham por projetos e as equipes estão sempre em fase de transição, é ressaltada a importância da flexibilidade dos profissionais, por isso é importante compreender o que é de fato flexibilidade, esse é o primeiro passo para saber se você é ou não flexível.
Ser flexível não significa concordar com tudo o que lhe é dito, ou largar suas tarefas para fazer outras menos importante só porque o chefe pediu. Ser flexível é conseguir entender, negociar e se adaptar às diversas situações, mesmo que não façam parte dos seus interesses.
Flexibilidade pode ser definida como a capacidade do profissional ver uma mudança ou uma nova ideia como uma oportunidade de crescimento e de aprimoramento. Indivíduos flexíveis estão geralmente dispostos a ajustar a sua abordagem de acordo com diferentes condições ou circunstâncias exigidas.
Esses profissionais normalmente conseguem realizar melhores negociações e contribuir para o alcance de metas comuns. Outra característica do profissional flexível é a sua capacidade de analisar novos argumentos e ideias, para então, mesclá-las às suas próprias opiniões.
Não basta aceitar sem compreender as razões da mudança, ser flexível é também questionar, avaliar para poder entender o que está sendo proposto e utilizar dos seus conhecimentos para atingir melhores resultados.
Ao largar tudo para atender às solicitações das pessoas, você não estará sendo flexível e, possivelmente em um futuro próximo, poderá ser visto pelos seus colegas como um “Maria vai com as outras” e jamais será lembrado por suas opiniões e ideias, porque apenas executará ações e repetirá pensamentos de outrem.
Quando o profissional é flexível, ele passa a ter ligações e compromissos com a empresa, com seus valores, crenças, ideais e tantos outros conceitos que fazem parte daquilo que ele é.
As empresas buscam profissionais capazes de rever suas posições, reavaliar antigos conceitos, aperfeiçoar estratégias, harmonizar-se às diversas situações, sejam elas positivas ou negativas, a fim de alcançar a alta performance e melhores resultados, mas sem perder a sua essência!
Afinal, a empresa o contratou por suas habilidades e competências. Cabe ao profissional somar novos conhecimentos, rever outros sem nunca abandonar aquilo que ele faz de melhor.

“Você faz suas escolhas, e suas escolhas fazem você.”
Steve Beckman.

Métodos inovadores para desenvolvimento de líderes

Por Patrick Sweeney*


Considere estas cinco dicas para montar um programa de desenvolvimento de liderança.

Os líderes bem sucedidos, por sua própria natureza, são consumidos pelo o que eles estão fazendo – conectar-se com clientes, motivar os talentos e inspirar aqueles que os rodeiam. Em particular, os líderes iluminados estão preparados para criar um novo futuro para a sua organização, identificando o potencial e desenvolvendo o talento de quem poderá substituí-los.

Eis algumas coisas que líderes aprendizes devem considerar em seus programas de desenvolvimento de liderança:

Pare de procurar por balas de prata. Desenvolver líderes não é apenas buscar a próxima grande inovação. Trata-se de focar nas pessoas. Conheça o potencial de seus colaboradores e suas aspirações pessoais e se eles têm a movimentação para chegar onde a organização precisa ir.

Reconheça que nenhum líder vai durar para sempre. O foco não é sobre você. É sobre o que a organização pode se tornar. O trabalho mais importante de um líder é desenvolver planos individualizados para profissionais com alto potencial e um plano de sucessão para a organização. Os líderes aprendizes devem começar com essa mentalidade.

Reconheça o potencial. Ao contratar, não considere apenas se alguém pode ter sucesso. É igualmente importante considerar se o novo contratado pode crescer com o tempo. Analise este exemplo: Tom Gartland, presidente regional da Avis Budget Group, disse: “No momento, eu tenho cinco vice-presidentes adjuntos que correm pelo Canadá e Estados Unidos. Dessa maneira, se alguma coisa acontecer com qualquer um deles, eu preciso saber o que faríamos. O sucesso da nossa empresa baseia-se em ter uma visão clara e a compreensão de quem é a próxima equipe de liderança”.

Resumindo, ter uma visão para o futuro, os líderes devem ter certeza de que as pessoas certas estão nas funções certas e que os outros estão preparados para assumir em caso de emergência.
Sempre desenvolver futuros líderes. O pipeline de liderança nunca está completo. Para exemplificar, Gartland relata: “Nós fizemos uma análise de perfil de todos em nossa organização de vendas. Isso nos deu uma visão inicial dos potenciais, pontos fortes e as limitações de cada indivíduo. Quando cruzamos essas informações com o seu desempenho atual, somos capazes de vê-los a partir de onde eles estão agora, como podemos ajudá-los a atingir seus objetivos e onde podemos vê-los no futuro.”

Patrick Sweeney, presidente da Caliper.

Este artigo foi publicado na Chief Learning Officer. Para ler a versão original do artigo, clique aqui.

Sugestões para melhorar suas habilidades de liderança

  • Busque sempre sugestões tanto de colegas, quanto de subordinados para melhorar sua performance, como parte de um processo de melhoria contínuo.
  • Peça feedback de suas qualidades, para que esteja sempre consciente de quais são e para ter certeza de estar utilizando-as.
  • Adote um orientador pessoal. Eleja uma pessoa que possa auxiliá-lo a atingir seus objetivos.

  • Identifique potenciais líderes e treine-os para que desenvolvam suas habilidades de liderança.

  • Enfatize e promova o desenvolvimento das qualidades das outras pessoas.
Finalizando, liderança deve ser um trabalho em constante evolução. O que funcionou no ano passado, não necessariamente funcionará no próximo ano. Os verdadeiros líderes reconhecem isso, se adaptam e ensinam seus funcionários a se adaptarem também.
Todos fazemos, em nosso trabalho, tarefas que gostamos e outras das quais não gostamos. Entender as tendências e motivações naturais das pessoas pode ajudar a traçar planos, criar disciplina para você e para os outros no sentido de tratar as deficiências ou achar pessoas para preencher as lacunas. Quanto mais os líderes estão sintonizados consigo próprios e com a sua equipe, mais forte a organização é como um todo.
“Aquele que pretende ser um líder tem que ser uma ponte”.
Provérbio Galês

Delegar não significa DeLargar!

Você já deve ter ouvido, “…não adianta delegar nada para o fulano, eu passei determinada tarefa para ele e agora tive que ouvir do meu cliente que eu não fiz o que ele me pediu”.
Este é um tópico caso em que, ao invés de delegar, o profissional DeLargou uma tarefa, porque toda vez que se delega algo a alguém, o profissional a quem você delegou assume a responsabilidade com você na realização desta tarefa, ou seja, a responsabilidade pelo resultado final continua sendo sua.
Se algo sair errado, pense que talvez você não tenha escolhido a pessoa certa, não tenha sido claro em suas diretivas, não tenha acompanhado devidamente o andamento da tarefa ou não tenha definido prazos razoáveis.
Delegar não significa apenas transferir tarefas, “passar o abacaxi”. Delegar é mais do que uma ação, é um estilo de gestão que permite que sua equipe desenvolva habilidades e conhecimentos até alcançar o topo de seu potencial. Quando você não delega, desperdiça os talentos existentes em sua equipe e deixa de aprender com eles.
Mas, como delegar de maneira eficaz?
Primeiro, decida o que será delegado, não esquecendo que existem algumas tarefas que não podem ser delegadas, como: motivar a equipe, elogiar, repreender e avaliar o desempenho dos profissionais, enfim todas as tarefas que são de responsabilidade do cargo que você ocupa.
Decidido o que irá delegar, defina a quem delegará a tarefa. Você encarregaria um funcionário que não tem fluência em inglês para redigir ou revisar um relatório neste idioma? Por isso é importante conhecer o potencial das pessoas que trabalham com você.
E o tempo para execução desta tarefa? É preciso decidir quando delegar, afinal você precisará de tempo para explicar o que deve ser feito, como deve ser feito e o prazo para a finalização. Assim, confira se há tempo hábil para que a delegação não gere frustração.
E agora o mais importante: tenha sempre em mente que quando você delega uma tarefa, esta não tem que ser feita como você a faria, mas de acordo com os propósitos e objetivos definidos por você.
Se achou complicado delegar, saiba que para ser possível o seu crescimento é preciso deixar algumas tarefas para trás para assumir outras.
Geralmente, é difícil o gestor abrir mão de algumas tarefas que gosta de executar e que normalmente faz muito bem pois, muitas vezes, são em parte responsáveis pelo seu sucesso dentro da organização. Porém, é impossível, em uma empresa moderna, ser um líder eficaz sem saber delegar de modo eficaz, principalmente porque o líder é avaliado não só pelo seu desempenho individual, mas também pelo desempenho da equipe subordinada a ele.
As empresas esperam que seus gerentes e líderes saibam delegar objetivando desenvolver novas habilidades em sua equipe, além de realizar um trabalho mais estratégico e menos operacional dedicando maior parte do tempo é resolução de problemas ligados aos negócios da empresa.
Pense nisso na próxima vez que sentir aquele impulso de “eu resolvo tudo sozinho”. Agindo assim, não estará ajudando a empresa, a equipe e nem você mesmo.

10 Dicas para delegar tarefas

1. Conheça as pessoas que trabalham com você. Delegar à pessoa certa é o primeiro passo para que a tarefa seja cumprida de acordo com o esperado.
2. Não delegue apenas o trabalho desagradável. É tentador repassar as piores tarefas, mas não o faça. Você deixará de motivar seus funcionários ao delegar somente as atividades burocráticas e conservar para si os grandes desafios.
3. Seja claro e objetivo ao delegar uma tarefa. Explique o que deve ser feito e o porquê. Este é um bom momento para sugerir a maneira que você gostaria que a tarefa fosse realizada, porém não espere que ajam como robôs, isto é, façam tudo exatamente como você faria.
4. Estabeleça prazos reais. Defina um prazo viável para a realização da tarefa, caso contrário, o trabalho será feito às pressas, apenas para cumprir prazos.
5. A responsabilidade é sua. Você delega uma tarefa e não a sua responsabilidade.
6. Ofereça suporte para realização da tarefa. Confirme se a pessoa que irá executar a tarefa tem acesso aos recursos necessários para executá-la, sejam recursos técnicos, humanos, financeiros, ou outros.
7. Assegure-se de que foi compreendido. Peça para que o profissional lhe relate com suas próprias palavras, a tarefa a ser realizada. Confirme que estão em “sintonia” para evitar problemas futuros.
8. Evite a delegação reversa. Quando um funcionário retornar dizendo “não consigo fazer isso”, evite o impulso de realizar a tarefa por ele. Ao agir assim você falhou ao delegar e perdeu a oportunidade de ajudar esse profissional a desenvolver novas habilidades.
9. Faça o acompanhamento. Crie mecanismos para verificar o progresso e os resultados.
10. Não sufoque sua equipe. Deixe sua equipe livre para agir e utilizar de todo o seu potencial. Faça com que sintam que você esta ali para ajudar.
“Para conhecer os homens é preciso vê-los atuar”
Jean Jacques Rousseau