Como acompanhar e assegurar o desenvolvimento de seus líderes

Com toda a competitividade do mercado, o foco nos resultados e o desafio da administração do tempo para a gestão de negócios e de pessoas, existe atualmente um grande desafio para as empresas em como acompanhar e prover o desenvolvimento dos líderes na organização. Qual a melhor prática para apoiar a garantia de sucesso nos resultados?

Mais do que sorte ou coincidência, o sucesso das organizações é resultado de um bom planejamento. Para elaborar um plano de desenvolvimento de liderança, é necessário avaliar a estratégia de negócio e entender quais os desafios que os líderes de sua organização encontrarão na empresa e no mercado de atuação. Depois disso, é importante compreender quais são os seus recursos atuais na liderança que atendem a estas expectativas de negócio. Para isso, as empresas adotam a estratégia de avaliar o potencial e o desempenho das lideranças, tendo em vista identificar os gaps para o alcance de resultados e assim estruturar planos de desenvolvimento de liderança.

A prática de avaliação de potencial e de avaliação de desempenho torna-se estratégica por colaborar com a empresa e com o profissional no processo de diagnóstico das necessidades de desenvolvimento e de autoconhecimento.

Na implementação de um projeto de avaliação de desempenho 360º, onde o avaliado tem feedback do seu desempenho sob as perspectivas de vários grupos de profissionais – líder, subordinados, pares e/ou clientes, além de sua autoavaliação – a empresa oferece um presente ao líder avaliado, onde ele tem como resultados informações e elogios de seu desempenho e as principais sugestões para o aprimoramento profissional.

Outro benefício de um projeto de avaliação de desempenho está voltado à empresa, que poderá planejar programas de treinamentos e envolver profissionais que realmente tenham a necessidade de trabalhar determinadas competências. Por exemplo, a empresa poderá programar um treinamento de trabalho em equipe e convidar apenas os líderes que têm esta competência como meta de desenvolvimento. Não se faz necessário incluir neste treinamento líderes que foram bem avaliados nesta competência. Desta forma, otimiza-se custos da empresa e o tempo da liderança.

Embora a prática da avaliação de desempenho 360º seja importante e tanto a empresa como os profissionais avaliados percebam o diferencial diante dos resultados da avaliação, vale citar alguns cuidados importantes para a implementação de um projeto 360º na sua empresa:

  1. Qual é a cultura de avaliação de desempenho na sua empresa? É importante avaliar o contexto, para saber a melhor forma de implementar um projeto de avaliação de desempenho. Se esta cultura não existe, sugere-se iniciar com a avaliação de desempenho tradicional, onde o líder avalia o profissional e insere a autoavaliação.
  2. É extremamente importante programar o processo de sensibilização a todos os envolvidos. Uma das melhores práticas é a condução de uma palestra de sensibilização, onde se apresenta o objetivo do projeto, etapas, cronograma, papel de cada um nos processos com foco na importância do sigilo e confidencialidade. Esta prática é diferencial para o alinhamento de conceitos, objetivos e expectativas.
  3. Para garantir a confidencialidade das informações e imparcialidade nas análises de resultados, as empresas buscam parceria com consultorias especializadas e com know-how técnico e experiência na condução deste tipo de projeto.
  4. Estabeleça uma boa maneira de compartilhar resultados com o avaliado. A melhor forma é oferecer um feedback para cada líder avaliado, apresentando os pontos fortes, as oportunidades de desenvolvimento e apoiando a elaboração de um Plano de Desenvolvimento Individual.
  5. Esteja preparado para os próximos passos. Não basta a realização de um diagnóstico, é importante planejar o desenvolvimento da liderança, tanto no individual, com mentoring ou coaching, como também com programas de treinamento de liderança.
  6. Considere no seu projeto a Avaliação de Potencial. Este é o diferencial da Caliper nos projetos de Avaliação 360º, onde é possível identificar os motivadores individuais, estilos de liderança e necessidades de aprimoramento. No geral, com a Avaliação de Potencial, conseguimos entender os motivos de destaques ou oportunidades de aprimoramento de cada líder.

Sem dúvida, além de avaliar o perfil de sua liderança, realizando um diagnóstico adequado, você trabalhará para assegurar o desenvolvimento de seus líderes e a retenção de talentos. Acreditamos que ao desenvolver pessoas e proporcionar desafios estruturados, conseguimos a motivação da equipe e o sucesso nas organizações.

* Alessandra de Santos Moura é Diretora de Desenvolvimento Organizacional da Caliper.

LIDERAR é conversar… mas qual é o significado?

Por Rosângela Barcellos

Quando me deparo com a palavra liderança, me vêm automaticamente à cabeça, de acordo com minha experiência com líderes de uma forma geral, algumas palavras associadas a ela, como: desejo genuíno de ajudar, capacidade de desenvolver pessoas e de despertar a evolução do outro conversando de uma forma que o ajude avançar.

Ao fazermos conexão com estas palavras ligadas à prática da liderança, remetemo-nos ao desafiador cenário de relacionar-se de forma mais próxima e aberta com o outro. Neste caso, o desafio passa a ser maior, pois, indica que a prática efetiva da liderança está interligada há um processo muito mais complexo do que somente a obrigação de um cargo, às teorias e exigências do mercado e/ou a qualquer outra convenção imposta. Cabe-nos uma reflexão mais profunda em torno do que realmente significa liderar em nossas vidas.

“Pratico a liderança que ‘dita’ a teoria e as fórmulas de sucesso porque preciso e sou cobrado na posição em que ocupo ou percebo nesta prática uma oportunidade de ser uma pessoa melhor ao ajudar o outro a evoluir com o interesse genuíno de despertar nele o seu melhor como ser humano?”

Perceba se quando conversa com seu liderado você consegue despertar nele um potencial adormecido desafiando-o à mudança, e que ao perceber este resultado, sente-se realizado e feliz a ponto de valorizar essa sensação. Se isso já faz parte da sua rotina, é provável que você esteja a um passo da prática de uma liderança autêntica e efetiva.

Digo isso, pois tenho aprendido em minha prática profissional e pessoal que ao conversar podemos liderar e que dependendo da qualidade de nossas conversas podemos gerar no outro um mundo de possibilidades, evoluções, reflexões e encadeamento de ações, para que ele avance.

Creio que boa parte das pessoas já pôde vivenciar aquela sensação boa de sentir-se valorizado depois de ter tido uma conversa de qualidade com alguém. Chamo de conversa de qualidade quando escutamos e somos escutados, quando olhamos no olho do nosso interlocutor com interesse e sem pressa de ir embora, quando perguntamos para saber o que ele pensa da vida, quando o respeitamos e colocamos de lado nossos julgamentos e verdades, quando ao escutar entendemos realmente o que ele quer nos dizer e desinteressadamente lançamos um questionamento para ajudá-lo a ver mais longe do que está vendo e a encontrar o seu melhor! Neste processo, enxergo a prática de uma vivência que vai além da teoria do “ter que”, para ser realmente líder!

Em minha caminhada com líderes de diversos segmentos e cargos constato a satisfação plena e o brilho no olhar de cada um quando conseguem promover a evolução em seus liderados através de uma conversa de qualidade. Isso me faz aumentar a crença de que nós, como seres humanos, somos infinitamente capazes de ajudar nosso semelhante e, por que não, a construir um mundo melhor e de novas possibilidades através de nossas conversas.

Desejo que esta leitura tenha instigado você, a daqui para frente, observar melhor o real significado da prática da liderança em sua vida e da qualidade de suas conversas.

Lidere conversando! Sucesso!

Rosângela Barcellos: PCC – Professional Certified Coach pela ICF/EUA, com mais de 1.700 horas de atendimento em Coaching com executivos, presidentes , diretores, gestores e RHs. Especialista em processos grupais pela SDGB. Trainner licenciada pela Corporate Coach U. Parceira Associada da Caliper do Brasil.

Líder Coach – O profissional do presente

Você que é líder, já se perguntou se simplesmente liderar é o suficiente? Ou, você que faz parte de uma equipe, mesmo sendo liderado, já se sentiu desamparado ou confuso em algumas situações?

Tais sentimentos demonstram, para líderes e equipes, que apenas motivar ou gerar entusiasmo instantâneo são atos singelos e pouco consistentes no dia a dia de uma empresa, indicando que esse tipo de motivação é efêmero e que o grupo não se mantém determinado por muito tempo.

Atualmente, é necessário que os líderes se dediquem ainda mais ao seu desenvolvimento, pois estagnar não é a palavra de ordem nesta área. Quando se alcança o nível de liderança não significa que os esforços profissionais acabaram e que simplesmente direcionar um grupo é satisfatório para obter sucesso. É possível dizer, inclusive, que liderar é o momento mais difícil e desafiador de um profissional, no qual ele necessita dedicar-se a si mesmo e aos profissionais com os quais atua na empresa.

Um bom líder, hoje, é aquele que além de direcionar possui destreza para identificar os momentos de dificuldade pelos quais passa a sua equipe, sensibilidade para orientá-la e capacidade de ponderar as diversas possibilidades de ações, auxiliando-a a se decidir pela melhor. Esse líder é chamado de Líder Coach, um profissional dedicado aos resultados, aos meios pelos quais os alcança e, essencialmente, às pessoas que compõem sua equipe.

Poucas consultorias oferecem bons programas ou treinamentos de Líder Coach por essa ser uma necessidade descoberta e almejada há pouco tempo pelas empresas. Porém, é crescente a busca por esse serviço com o intuito de formar mentalidades de liderança muito mais receptivas ao enfrentamento dos novos desafios do mercado.

Para a aplicação de um programa bem estruturado de Líder Coach sempre é necessário fazer um sólido diagnóstico na empresa, para identificar as principais dificuldades da(s) equipe(s) e seu(s) líder(es) e concentrar as ações de desenvolvimento nos aspectos mais improdutivos e de forma plena.

Enfim, a preparação de um Líder Coach é a conscientização desse profissional para o desenvolvimento e a definição de um estilo próprio de liderança, além do aprimoramento de sua capacidade de desenvolver outros profissionais por meio de técnicas de Coaching, preocupando-se em:

  • oferecer apoio e direcionamentos
  • valorizar os pontos fortes de sua equipe
  • resolver dificuldades e enfrentar desafios (em conjunto)
  • dedicar-se em desenvolver e reter os melhores talentos para a organização.

Portanto, se a sua empresa se preocupa em formar líderes completos e preparados para os atuais desafios do mercado, certamente está em busca de Líderes Coach, profissionais que lideram e inspiram pessoas e que, acima de tudo, têm consciência e assumem sua responsabilidade sobre o capital humano da organização.

Perfil do Líder no Paraná

A Caliper buscando inovar, realizou uma pesquisa denominada “Perfil do Líder no Paraná”, que contou com a participação de diretores e presidentes de empresas paranaenses. O objetivo do estudo foi oferecer uma base de informações que auxiliasse no aprimoramento profissional de participantes e leitores da pesquisa. Os resultados mostraram as tendências de comportamentos baseadas nos principais motivadores, pontos fortes e de desenvolvimento dos líderes envolvidos.

Porém, o intuito é estimular não somente os profissionais, mas as empresas, como um todo, a refletirem sobre a importância de conhecer o perfil de seus colaboradores, pois os resultados obtidos por uma organização e os comportamentos das pessoas que nela trabalham formam a parte visível dentro de sua estrutura. Entretanto, como num iceberg, os principais problemas organizacionais, que dificultam a obtenção de resultados, estão ocultos e são, justamente, relacionados com os reais motivadores e personalidades de seus profissionais.

Nesse sentido, é importante ressaltar que essa pesquisa expõe, exclusivamente, os traços de personalidade dos participantes, ou seja, suas características individuais que são imutáveis, únicas e neutras (nem boas, nem ruins). Diferente é o comportamento que, mesmo vinculado à personalidade, é mutável, influenciável e pode ser escolhido.

Assim, outro ponto de destaque, como será observado adiante, é a constatação da inexistência de uma receita pronta para o profissional perfeito, pois esse estudo não tem a pretensão de criar ou indicar o perfil ideal de um líder, menos ainda de classificar ou rotular os profissionais avaliados como bons ou ruins. O desempenho dos profissionais depende de vários fatores que vão além do seu perfil. O objetivo principal é, simplesmente, prover subsídios para que as pessoas sejam estimuladas ao entendimento de suas próprias motivações estruturais, aplicando-as dentro do estilo de liderança mais adequado ao seu perfil.

Para a Caliper, líderes se diferem por possuir e aplicar qualidades próprias em sua atuação profissional, por ajudarem as pessoas a ter visão e a implementarem planos de ação, atraindo para si responsabilidades, tomando decisões e arcando com as conseqüências.

Em geral, os líderes da presente pesquisa mostraram que possuem muitos desses atributos. Foi identificado um grande número de habilidades já desenvolvidas e aproveitadas no desempenho de suas funções e alguns fatores, de extrema importância, que necessitam de desenvolvimento para a melhoria da qualidade de seu trabalho e para a garantia do sucesso de suas organizações.

Estas são apenas algumas informações contidas no estudo. Mas, se você se interessa em conhecer todos os resultados da pesquisa,  clique no link para ler o estudo completo do “Perfil do Líder no Paraná”.

Boa leitura!

Desenvolvendo líderes de forma eficaz

Por Heidy Ruth Oliveira

A fim de se manterem competitivas, as empresas sabem da importância de cultivar uma equipe treinada e, por isso, investem cada vez mais em cursos, palestras, treinamento e programas de desenvolvimento. Hoje, ainda se vê altos investimentos em especializações e universidades coorporativas, mas será que todo esse investimento está tendo o retorno esperado? Será que está atingindo os objetivos propostos? As pessoas estão de fato desenvolvendo suas competências? Os programas estão provocando as mudanças e melhorias esperadas?

A pergunta primordial que está por trás de todos esses questionamentos é: como é feita a escolha dos programas de desenvolvimento de liderança?

Algumas empresas buscam o que há de mais moderno ou conceito atual para os programas de desenvolvimento de sua equipe e, por vezes, se decepcionam com os resultados. Outras optam por publicações de programas que deram certo nesta ou naquela empresa.

Na realidade, ao escolher um programa de desenvolvimento, não é indicado basear-se apenas em sintomas e “tomar um medicamento” que deu certo para outra companhia. A efetividade do programa não virá com um treinamento escolhido apelas pelo nome ou modismo.

A boa notícia é que é possível obter excelentes resultados no investimento de um programa de desenvolvimento de líder. A chave para o sucesso é a adequação do conteúdo com os objetivos estratégicos da empresa e as necessidades dos profissionais. Por isso, algumas considerações são importantes:

  • Realizar um bom diagnóstico. Ferramentas importantes são utilizadas para ajudar a definir melhor qual é o programa ideal para o desenvolvimento dos líderes da empresa. Essa escolha deve abranger tanto a preparação técnica, a estratégica como, também, as comportamentais.
  • Saber qual é o potencial da sua equipe de líderes. Dessa maneira será possível entender qual é o gap entre o potencial e o atual desempenho dos colaboradores.
  • Conhecer as motivações da liderança. Permite a elaboração de um programa de desenvolvimento ajustando os interesses da empresa com as necessidades e interesses dos líderes. É bom lembrar que as mudanças só ocorrem através do engajamento e interesse de cada um.
  • Saber quais são os objetivos estratégicos da organização. O setor de RH deve saber aonde quer chegar com o programa de desenvolvimento, além de conhecer quais são os valores da empresa para adequação de toda a linguagem e conteúdo do treinamento.
  • Entrosamento. Buscar alinhar o programa e conteído junto aos profissionais ou consultoria que irá desenvolver e conduzir o programa.

Não importa a dimensão do programa que se elabora, o importante é lembrar que todo investimento estruturado em objetivos e ações claras favorece o acompanhamento e as correções necessárias para se obter um bom retorno. Um bom diagnóstico da situação trará mais êxito ao processo, seja para pequenos ou grandes investimentos nos programas de desenvolvimento.

Heidy Ruth de Oliveira é Consultora de Desenvolvimento Organizacional da Caliper.

Reuniões de Planejamento Estratégico

Com a chegada dos últimos meses do ano, as empresas começam a se preparar para os desafios de 2014, tornando-se necessário realizar reuniões eficientes de Planejamento Estratégico.

Neste post, você tem acesso a uma entrevista feita com o Consultor Associado da Caliper, George Brough, que atua como facilitador de reuniões de planejamento. Ele fala sobre a importância dessas reuniões e como as empresas podem torná-las mais eficazes. Confira:

Blog da Caliper – Para que servem as reuniões de Planejamento Estratégico?
George Brough (GB) – As empresas precisam de uma direção, um objetivo comum para chegar a algum lugar. Sempre utilizo o seguinte exemplo: uma carroça precisa de cavalos para ser puxada. Imaginemos que ela seja de determinado tamanho que necessite de seis cavalos para ser movimentada. Os seis precisam estar à sua frente, focando num único ponto para o qual são direcionados. Se forem colocados dois em cada lado da carroça, primeiro não chegarão a lugar nenhum, porque não têm um objetivo único e, por fim, destruirão a carroça, uma vez que sua estrutura não suportará a força distribuída em todos os lados. O mesmo acontece com a empresa sem um Planejamento Estratégico bem-elaborado. Sua estrutura acaba sendo destruída com o tempo, por não ter um foco, uma base de ações construtivas para alcançar seus objetivos corporativos.

Blog da Caliper – Quais as vantagens de haver um facilitador em Reuniões de Planejamento Estratégico?
GB – É positivo ter um facilitador por que:
1. Facilitar uma reunião exige talentos e habilidades específicas que precisam ser desenvolvidas. O facilitador sabe quais ferramentas deve utilizar e como obter o máximo proveito possível da reunião.
2. O facilitador tem um papel específico e insubstituível. Se quem facilita a reunião também faz parte da equipe, este não estará contribuindo plenamente.
3. A equipe de líderes, geralmente, tem dificuldades em se comunicar de forma plena e eficaz. Estão acostumados a serem líderes de suas equipes, mas não de serem membros da equipe de líderes da organização, papel que requer comportamentos, interações e competências diversas. O facilitador fará com que a equipe se porte como tal, assumindo esse importante papel.

Blog da Caliper – Quais os benefícios que a facilitação da Caliper pode oferecer?
GB – A Caliper possui bastante experiência nesta área tanto no Brasil, quanto no exterior, em empresas de todos os tamanhos e segmentos. Possuímos a prática dessa ação, além de conhecimento profundo acerca do vínculo: potencial – comportamentos – resultados, o que ajuda os participantes de uma reunião de Planejamento Estratégico a maximizarem essa oportunidade.

Blog da Caliper – Durante a reunião, o facilitador irá sugerir novas ferramentas à empresa?
GB – A facilitação não é aula de MBA sobre Planejamento Estratégico, pois já existe muitas no mercado. É uma reunião de trabalho com objetivos concretos e reais. A Caliper terá à disposição todas as informações sobre várias metodologias de Planejamento Estratégico, ferramentas de comunicação e como realizar reuniões eficazes, mas o objetivo é permitir que os participantes realizem o melhor Planejamento Estratégico possível para a empresa.

Blog da Caliper – De que forma o facilitador utiliza as ferramentas e informações que a empresa já possui, a favor das atividades previstas no Planejamento Estratégico?
GB – Pela nossa experiência, não falta informação na empresa, nem pessoas com conhecimento. Elas têm informação sobre seus produtos, serviços e clientes. Normalmente, o que falta é o conhecimento sobre como juntar todas essas informações, analisá-las e interpretá-las e, assim, chegar às melhores decisões possíveis, utilizando todo o potencial de todos os participantes. Esse é o nosso papel.

Blog da Caliper – Por que as reuniões de Planejamento Estratégico não são eficazes em muitas empresas?
GB – Em geral, as pessoas confundem o que sabem com o que fazem. Ou seja, conhecer as metodologias e as ferramentas não quer dizer que conseguem colocá-las em prática. Os participantes dessas reuniões, geralmente os líderes da organização, se importam mais com sua própria equipe ao invés de se portarem como líderes da organização como um todo focam muito em defender seu território ao invés de ter uma visão do que é melhor para a empresa inteira. Também estão acostumados a focar muito mais internamente ao invés de pensar mais nos clientes.  Muitas vezes reúnem-se em fazendas ou hotéis (como atividade extra) para pensarem durante dois ou três dias sobre SEUS produtos, SUA área, SEUS processos, e se esquecem de pensar no cliente lá fora. As reuniões de Planejamento Estratégico, geralmente, não terminam com responsabilidade coletiva cada um sai focando ou defendendo partes da estratégia que lhe interessam, mas não a estratégia por inteiro. E, talvez, o erro mais comum seja o de pensar que o trabalho dos líderes termina ao final da reunião, com a estratégia “completa”, quando na realidade ele não termina até esta ser implementada pela empresa inteira, trazendo os resultados esperados. Uma reunião com todos os funcionários, meia dúzia de pôsteres nos corredores da empresa e um e-mail colocado na Intranet não são suficientes para a empresa comprar, entender e aplicar a estratégia.

A sustentabilidade nas mãos dos líderes

Um novo paradigma surge na sociedade e impacta, consideravelmente, a atuação empresarial: a sustentabilidade.

Diante das mudanças climáticas, das causas ligadas às tragédias naturais e às alterações ecológicas, torna-se clara a preocupação com o meio ambiente e a necessidade de mudanças nas ações humanas. Nesse contexto, mais do que qualquer outro envolvido, as empresas devem manter os cuidados necessários, de forma responsável, para com o ecossistema e a complexidade humana.

Porém, como inserir a empresa, seus colaboradores e recursos no importante trabalho de solucionar ou amenizar as consequências provocadas pelos atuais problemas naturais?

O engajamento, a vontade de mudar e a ação que realmente provoca mudanças, partem necessariamente da conscientização que, de forma óbvia, é proveniente de cada pessoa. Entretanto, a forma como a empresa planta essa ideia se dá por meio da sensibilização e do forte envolvimento entre esta e seus funcionários, o que pode ser feito apenas de uma forma: por meio da liderança.

O líder é aquele que inspira e que motiva sua equipe. Agindo dessa forma, os colaboradores estarão sempre a serviço, não de seus mandos, mas das ações para as quais ele os ajudou a perceber como adequadas e responsáveis.

A diretoria empresarial e seu RH têm o papel fundamental de colocar a liderança para funcionar nesse contexto, desenvolvendo-a para desempenhar esse novo paradigma que o mundo exige e que o mercado incorporou. Está na hora dessa liderança ser mais ativa, manter foco central na sustentabilidade e, até mesmo, por meio dela, tornar os colaboradores mais produtivos e engajados com suas metas. Hoje, ser sustentável não é apenas uma escolha, mas fator de sobrevivência para a organização.

Há várias ações que as empresas, por intermédio de seus líderes, podem colocar em prática nessa área, tais como:

  • buscar exemplos dentro da casa de todos os seus colaboradores e colocar as boas ações em prática dentro da empresa, dividindo tarefas por setores (separação de lixo reciclável plantio de mudas de árvores e outras plantas reaproveitamento de papel etc)
  • planejar e trabalhar com maquinários e equipamentos antipoluentes dentro de suas áreas de produção, incorporando essa cultura e conhecimento aos colaboradores que lidam diretamente com essas ferramentas de trabalho
  • aceitar fornecedores que também sejam tão responsáveis quanto a própria empresa, pesquisando no mercado as ações que comprovem sua real sustentabilidade
  • treinar periodicamente todos os colaboradores, a fim de que a conscientização e a mudança de comportamento se estabeleçam como valores organizacionais, incentivando que as atitudes responsáveis dentro da organização devam ser levadas a sério tanto quanto as metas que cada um possui.
  • comprovar, através de números, o quanto a empresa economiza em relação a cada ação sustentável e, talvez, incorporar certa porcentagem dessa economia aos benefícios dos colaboradores, objetivando gerar um incentivo ainda maior.

Essas são apenas algumas das atividades que a empresa pode colocar em prática. Com um pouco de criatividade e, principalmente, real vontade de transformação, a empresa pode realizar verdadeiros “milagres” em prol da reeducação ambiental.

A empresa sustentável é, por si só, confiante para o mercado. Portanto, plante essa semente em sua organização o mais breve possível!

Treinamento para obtenção de Produtividade Máxima

Quantas vezes você contratou alguém para ministrar um curso de Administração do Tempo, Técnicas de Negociação, Motivação ou Trabalho em Equipe? E quantas vezes o resultado desses cursos superou suas expectativas? Na realidade são raros os casos em que os cursos atingem os objetivos esperados. Por quê?

O curso não tinha um bom conteúdo? O palestrante não era bom? Na verdade todas as respostas podem ser afirmativas ou negativas, porque o sucesso de um treinamento depende de outros fatores que não são apenas estes.

Mas afinal, qual é o objetivo de um treinamento?

Treinamentos existem para auxiliar os participantes a mudar de atitudes e comportamentos, para melhorar o seu desempenho profissional, por meio de novas técnicas, dinâmicas e exercícios, além de trazer resultados que possam ser mensuráveis pela empresa.

O profissional recebe novas informações e tem a oportunidade de testar as novidades em um ambiente seguro, para fazer experiências aplicando a teoria à prática profissional.

O treinamento deve ser uma combinação de orientação individual à orientação em grupo. Além disso, precisa ser elaborado a partir das informações sobre a organização, ou seja, os objetivos do treinamento devem estar alinhados às metas da empresa.

Em nossa experiência ao longo desses anos de consultoria, o maior problema dos treinamentos que não atingem os resultados é o fato de abordarem assuntos com receitas prontas, enquanto os participantes chegam ao treinamento com atitudes e comportamentos diferentes, por causa da experiência e fatores de motivação de cada um. As necessidades e objetivos são variados.

Um programa de treinamento com êxito genuíno para 25 pessoas precisa, na verdade, ser 25 programas separados simultaneamente. Em princípio, essa abordagem pode parecer um esboço do caos, no entanto, esse programa requer uma preparação mais cuidadosa do que o normal, e decerto, impede os treinamentos “enlatados”.

Sem dúvida, a abordagem geral para o treinamento que estamos descrevendo é mais difícil e requer inovação por parte dos palestrantes. Porém, as certezas de sucesso serão duplicadas.
Em suma, o conhecimento prévio da dinâmica da equipe que será treinada permite aos palestrantes usarem os pontos fortes e áreas de desenvolvimento dos participantes como parte fundamental do processo.

Da próxima vez que for contratar uma empresa para elaborar um treinamento para seus funcionários, reflita sobre estas perguntas:

Conheço os pontos fortes e fracos da equipe a ser treinada? Sei qual o tipo de treinamento mais adequado para este grupo? O treinador conhece a minha empresa e as necessidades dos participantes desse treinamento?

Se as respostas para estas perguntas forem afirmativas, siga em frente porque as chances de sucesso estão ampliadas.

Nós podemos aprender muito com os piores gestores que tivemos

Por Patrick Sweeney*

Recentemente, perguntei a uma sala com cerca de 100 gestores de primeira viagem: “Quantos de vocês já tiveram um gerente que foi tão maravilhoso que ele ou ela tornaram-se um mentor para você?”.

Eu fui nocauteado quando a maioria deles levantaram as mãos.

“Vocês estão entre os mais afortunados” eu disse a eles. (Normalmente, quando eu faço essa pergunta a uma sala cheia de gerentes de primeira viagem, menos da metade deles levantam as mãos.)

Então eu perguntei: “O que você aprendeu com seu mentor que você carrega com você e o que ajudou a torná-lo o gerente que você é hoje?”.

Ouvi histórias entusiasmadas de mentores que trouxeram as pessoas sob suas asas, que confiaram nelas, que compartilharam seus processos de pensamento em decisões difíceis, que os incluíram em reuniões de alto nível e que honestamente se preocupavam com o futuro deles.

Então, eu perguntei: “Quantos de vocês já tiveram um gerente que era um idiota completo e absoluto – alguém que você jurou que nunca seria como?”.

(Eu sempre acreditei que qualquer boa pergunta invertida é igualmente uma boa pergunta.)

Então, acrescentei: “O que você aprendeu com aquele idiota que você carrega até hoje – e que você prometeu a si mesmo que nunca seria um gerente como ele?”.

A sala se eletrizou.

As pessoas estavam compartilhando seu fervor, compromisso, angústia e paixão.

Primeiro, alguém disse que trabalhava para um idiota que era exigente e mal-humorado. E que descontava o seu temperamento irritável em todos.

Então, alguém disse que trabalhou para uma mulher que extraiu as ideias de toda a equipe, e depois a idiota deu uma nova cara a elas e as apresentou a gerência como suas ideias.

E alguém disse que trabalhava para um idiota que punha a culpa em todos de sua equipe, e nunca aceitava as responsabilidades para si mesmo.

Então, parecia que todo mundo estava queimando por dentro. A sala tornou-se barulhenta.

Eles começaram tropeçando uns nos outros, pedindo desculpas por interromper enquanto eles ardentemente contavam histórias sobre como era ser tratado vergonhosamente por seu chefe idiota.

E eu os tinha incentivado.

Eu percebi, como eu disse a eles, que eles tinham acabado de me ajudar a descobrir algo bastante surpreendente.

É irônico.

Mas, muitas vezes, aprendemos mais com pessoas que não queremos ser como elas, a partir dos idiotas do mundo, do que com aqueles que têm as melhores intenções em mente.

Ou talvez não é que aprendemos mais com eles. Talvez seja apenas que nos lembramos mais deles. E ainda sentimos a paixão de não querer ser como eles.

Nós carregamos conosco o compromisso que fizemos a nós mesmos de querer ser exatamente o oposto deles. De não querer – de qualquer maneira, forma ou modelo – que alguém possa vagamente confundir-nos com eles. Então, levamos suas mensagens negativas com a gente.

Lá no fundo.

Incorporado em nosso subconsciente.

E insistimos, com todas as fibras do nosso corpo, nós juramos que não vamos ser como eles.

Ao universo, nós gritamos: “Não!”.

E nesse “não”, afirmamos um “sim” a nós mesmos.

Então, aqui vai a todos os idiotas que tivemos como chefes.

E a todos que nos ensinaram.

Sobre nós mesmos.

Obrigado.

Seus absolutos idiotas!

* Patrick Sweeney é Presidente da Caliper.

Prepare seus futuros líderes

Por George Andrew Brough*

O maior desafio das empresas hoje é “identificar sua próxima geração de líderes”, e se tornou essencial que as empresas envolvam-se plenamente na descoberta dos profissionais-chaves para assumirem seus altos cargos no futuro, profissionais estes que, geralmente, estão dentro da própria organização!

Muitas empresas buscam líderes pensando apenas no hoje, na situação do mercado atual, e, além disso, delegam a tarefa de encontrá-los e prepará-los, exclusivamente, ao setor de Recursos Humanos ao invés de assumir que a preparação da próxima geração de líderes é responsabilidade e dever das lideranças atuais.

A primeira medida para que a empresa identifique quem serão seus líderes é estudar como ela será no futuro: prever qual será seu faturamento daqui a dez anos, quem será seu maior competidor de acordo com o que mercado aponta, quantos funcionários terá, como serão suas margens de lucro, etc. Enfim, deve ser feito um planejamento estratégico organizacional.

A partir daí, é preciso decidir quais as competências necessárias para seus líderes nesse cenário de futuro que foi planejado, o que não significa necessariamente alterar a cultura empresarial ou promover uma transformação radical de conceitos e valores, mas fazer uma mudança estrutural. Imagine se uma empresa como Google, que nasceu como simples site de busca, não acompanhasse os avanços tecnológicos e da informação?  Ou se uma empresa de telefonia, que há dez anos não possuía tantos clientes, não se preparasse continuamente para a nova realidade?

Com o mercado mundial em expansão, as organizações precisam estar mais atentas para desenvolver seus profissionais de alta performance. Deixar para pensar no assunto depois pode significar grande risco em altos investimentos e nenhum retorno.

Muitas empresas não se preocupam com esta questão porque acreditam que é mais fácil contratar o líder pronto, mas esta é uma ação incerta: o líder de hoje não terá, necessariamente, o perfil do líder de amanhã.

O ideal é que as empresas invistam em seus bons profissionais com treinamentos e lhes dêem motivação, como novos e desafiadores projetos, para que dentro de cinco ou dez anos estejam aptos a assumir cargos de liderança na empresa.

Se uma empresa não tem um grupo de talentos já pronto para ocupar cargos estratégicos, esta poderá pagar caro por isso. Para evitar esse problema é fundamental um bom planejamento de sucessão, o que sairá muito mais em conta e, principalmente, gerará resultados. E os líderes do futuro representarão para as empresas justamente isto: rentabilidade e desenvolvimento.

* George Andrew Brough é Vice Presidente de Desenvolvimento Organizacional da  Caliper.