Qual a melhor forma para atingir metas de negócio através da gestãoestratégica de pessoas?

Por Alessandra dos Santos Moura

Cada início de ano fecha-se um ciclo, e nós, gestores de pessoas e profissionais da área de gestão de gente e de negócio, focamos na avaliação do ano anterior e planejamento de ações para novos objetivos. É época de conduzir feedbacks de avaliação de desempenho e definir metas pessoais e profissionais para o novo ano que se inicia.

Com a competitividade do mercado, cada vez mais se exige a profissionalização na gestão de pessoas e um posicionamento cada vez mais estratégico do RH para apoiar a condução dos negócios empresariais. Uma das estratégias na gestão de pessoas e uma das melhores práticas de mercado é desdobrar as metas organizacionais e identificar as competências comportamentais e as competências técnicas necessárias para atingir resultados.

É sempre importante pensar e analisar o planejamento em curto, médio e longo prazo, como, por exemplo: quais as competências comportamentais que preciso ter e reter na empresa para atingir a meta de expansão nos negócios?

Após a identificação de competências necessárias para o negócio, deve-se cruzá-las com o cenário atual da empresa, através da busca de resultados de avaliação de desempenho e de potencial. Nesta etapa, é importante entender qual o potencial da equipe atual para atender os desafios e demandas futuras do negócio. O que diferencia um líder de equipe de sucesso é aquele que consegue responder, de maneira fundamentada, algumas questões simples, como:

  • Quais são os profissionais que apresentam competências que devo reter e desenvolver na empresa?
  • Quais as competências que necessitam de investimento em treinamento?
  • Qual o talento individual de cada colaborador de minha empresa?
  • Quais são os profissionais que não atuam como líderes, mas apresentam alto potencial para liderança?
  • Quais são os gaps de competências comportamentais e técnicas atuais?

Parecem perguntas simples e são respostas imprescindíveis para atuação estratégica em gestão de equipes, mas que nem todo líder ou empresa consegue responder. Para respondê-las, existem várias ferramentas de avaliação de desempenho e potencial, seja individual e/ou de equipe, que auxiliam no diagnóstico necessário e participam do processo de planejamento de pessoas.

Um dos diferenciais estratégicos na gestão de pessoas é a formação de Banco de Talentos da Equipe, com a identificação das competências individuais. Funciona como um Mapa de Potencial, onde a empresa pode identificar rapidamente os talentos individuais, os profissionais com potencial de liderança, de planejamento, bem como aqueles que podem e mostram potencial para seguir carreira técnica. Outro benefício do Banco de Talentos é identificar as necessidades de desenvolvimento da equipe, onde podemos otimizar os custos de desenvolvimento e investir em cursos e treinamentos realmente necessários.

O Mapa de Potencial pode ser usado como base para o planejamento do programa de sucessão, e/ou de expansão de negócios. Por exemplo:

Tenho a meta de expandir o número de lojas e tenho a necessidade de ter líderes formados em nossa cultura organizacional e com a vivência em nosso segmento em um determinado prazo.

  • Quais são os talentos que atendem esta expectativa?
  • Quais as necessidades de desenvolvimento de cada um?

O Mapa de Potencial ou Banco de Talentos é uma ferramenta estratégica para as decisões gerenciais. Invista no planejamento de pessoas, avalie qual a ferramenta de avaliação de potencial que pode ser mais adequada para os seus projetos e dedique tempo para conhecer o potencial de cada profissional de sua equipe. Com esta prática, você poderá contribuir ainda mais nas decisões que envolvem a gestão de pessoas. Tenho certeza de que os resultados irão além do atingimento das metas de negócio, mas atenderão os motivadores individuais e a satisfação pessoal de cada colaborar da sua organização.

* Alessandra dos Santos Moura é Diretora de Desenvolvimento Organizacional da Caliper Brasil.

Coisa de RH? As responsabilidades sobre gestão de pessoas

Por George Brough

Refletindo sobre os trabalhos de desenvolvimento realizados pela Caliper em muitas empresas, tanto no Brasil como em outros países, nos últimos quase 50 anos, percebemos um enorme desgaste de tempo e energia gerado pela confusão sobre as responsabilidades referentes ao capital humano das empresas. Em muitos casos a questão é discutida de forma tão intensa que tem causado um impacto negativo na produtividade e lucratividade das organizações.

Talvez, um dos maiores exemplos deste impasse ocorra quando os profissionais de RH precisam cobrar dos gestores as avaliações de desempenho, as pesquisas de clima e vários outros resultados relacionados às suas equipes. Esta tarefa é difícil, em grande parte, porque os gestores não vêem a conexão destas ações com os resultados da organização e pelos quais são cobrados (e recompensados) diariamente. Por outro lado, parece, em muitos casos, que os profissionais de RH não conseguem se expressar através da linguagem dos “negócios” e, assim, explicar qual é seu real papel e quais as ferramentas de que dispõem para ajudar os gestores a realizarem seus objetivos.

Então, para ajudar as empresas a serem mais eficazes e gerarem mais resultados, gostaria de oferecer um ponto de partida para o diálogo entre diretoria x gestores x profissionais de RH, baseado em experiências obtidas com empresas do mundo inteiro e com profissionais que, em sua maioria, entenderam os pontos que destacarei abaixo e conseguiram fazer com que a empresa crescesse de forma sustentável e sem gastos desnecessários.

O que é responsabilidade da diretoria?

Os diretores têm a responsabilidade por três pontos que considero essenciais e a base para a sustentação da empresa:

1. Comunicar a toda empresa os pontos principais de seu planejamento estratégico, quantas vezes forem necessárias. Não é culpa dos profissionais da empresa se eles não compreendem o planejamento da organização. Na maioria das vezes ele não é explicado de forma clara ou em um número suficiente de vezes. Por isso, a diretoria tem o dever de sempre reforçar os pontos do planejamento para que todos os funcionários captem-no, entendam e consigam relacioná-los com as suas atividades de seu dia-a-dia.

2. Definir e comunicar as competências mais importantes e exigidas pela organização para que as pessoas atinjam os resultados esperados. Para isso é preciso refletir sobre: Qual é o melhor caminho para atingir os resultados contemplados no plano estratégico?  O que leva uma pessoa ao sucesso dentro da sua organização?  Quais são as características de personalidade, as habilidades e as atitudes esperadas pela empresa? Alguns exemplos de competências que fazem a diferença nos resultados da empresa são: inovação, pró-atividade, valorização do tempo, habilidade para tomar decisões, habilidade de alinhar, entre outras.

3. Definir como estas competências se manifestam quando transformadas em comportamentos, pois eles são diferentes entre uma cultura empresarial e outra. Por exemplo, a competência “tomada de decisão” pode significar maior poder autonomia para agir em determinada empresa, enquanto em outra empresa, pode ser caracterizada pela necessidade de respeito a uma hierarquia antes de agir. É fundamental que todos os funcionários entendam quais são os comportamentos considerados aceitáveis e não-aceitáveis dentro da sua organização.  Também é necessário que todos os gestores valorizem e premiem estes mesmos comportamentos.

Normalmente, estes três pontos formam o conteúdo de grande parte dos programas de desenvolvimento de líderes e altos potenciais que realizamos, sempre auxiliando a diretoria da empresa a colocá-los em prática. Uma vez realizado este trabalho, os resultados dos programas são excepcionais e as empresas gastam menos tempo e dinheiro e alcançam resultados concretos, pois todos se esforçam para chegar ao mesmo objetivo, conhecem “as regras do jogo” e estão sendo avaliados pelas mesmas medidas e pesos.

O que é responsabilidades dos gestores?

1. Recrutar/definir quais profissionais formarão suas equipes. Mesmo que o RH faça o processo de recrutamento os gestores são diretamente responsáveis pelos resultados de todos em sua equipe, portanto, são responsáveis por todos que entram e permanecem na equipe.

2. Identificar o potencial dos membros de sua equipe para entender suas reais oportunidades de desenvolvimento e, assim, agir no sentido de gerar resultados. Por ser responsáveis pelos resultados da equipe, cabe ao gestor entender o potencial de cada membro e apoiá-los no processo de colocar este potencial em prática, gerando os resultados esperados.

3. Avaliar ou monitorar o desempenho da equipe, ou seja, os resultados que ela conquista e através de quais comportamentos consegue obtê-los. Isto é importantíssimo, pois num departamento em que alguns poucos profissionais atingem metas, mas devastam os outros membros da equipe (através da centralização de informações, por exemplo), a sustentabilidade, a retenção e a atração de profissionais se tornam questões problemáticas. Por isso, é necessário valorizar dois tipos efetivos de indicadores:

a) Indicadores Financeiros/Concretos: produção, lucro, vendas etc.

b) Indicadores Comportamentais: trabalho em equipe, respeito pelos outros etc.

Entre estes indicadores não há separação: o primeiro é dependente do segundo. É preciso que os gestores entendam que é importante definir cada uma deles e entender que somente através dos indicadores comportamentais será possível gerar os financeiros.

4. Desenvolver a equipe. Este trabalho precisa ser compartilhado com: a própria empresa, porque é ela que define quais são as suas necessidades e as relaciona com os pontos de desenvolvimento de seus profissionais e cada profissional da equipe porque, para serem desenvolvidos, eles precisam demonstrar vontade e empenho.

O que é responsabilidades do RH?

1. Realizar consultoria interna. Os profissionais de RH não devem fazer a gestão das pessoas na empresa porque os gestores, sim, devem fazer este trabalho porém sua função é orientá-los e apoiá-los, como consultores internos, sobre o que fazer para gerir sua equipe de forma sustentável e eficaz.

2. Levar aos gestores o benchmark das “melhores práticas” e ferramentas de gestão de pessoas, bem como as informações sobre como utilizá-las, e formar parcerias com empresas especializadas no assunto que podem fornecer o conhecimento que a organização precisa e não possui internamente.

3. Montar os processos de gestão de pessoas (não necessariamente realizar este trabalho, mas coordená-lo), juntando todos os resultados processados e obtidos pelos gestores de cada equipe e avaliando os saldos de cada um.

4. E, por fim, capacitar os gestores sobre como utilizar estes processos, esclarecendo a conexão que existe entre seus resultados (competências, indicadores de desempenho, etc) e o planejamento estratégico da organização.

Com todas estas informações em mãos, seria possível evitar desgaste e gastos desnecessários e focar a empresa toda no objetivo principal de atingir os resultados planejados, por meio do que considero seu principal ativo: o capital humano.

Por isso, entender as responsabilidades de cada departamento da empresa é só o primeiro passo em busca do sucesso. O segundo passo, e mais importante, é colocar todas estas ações em prática.

Esclarecer as responsabilidades ajudará a empresa a gerar resultados melhores com os recursos atuais é algo sempre bem-vindo num mundo cada vez mais competitivo.

* George Brough é Diretor de Desenvolvimento Organizacional