Você tem colaboradores engajados?


Manter os seus funcionários engajados é um processo contínuo.

É geralmente acordado que quanto mais os colaboradores estão engajados em suas posições ou empresa, mais eles serão eficazes no desempenho das suas responsabilidades. Mas como você pode dizer se uma pessoa está realmente envolvida no trabalho ou apenas sobrevivendo e, lentamente, se esgotando?

O The Wall Street Journal publicou recentemente um artigo que descreve a luta de Danielle Blimline na decisão de sair ou ficar em um emprego que não era mais envolvente para ela. Ela era uma top performer no cargo, mas já não se sentia mais desafiada. Sentia-se presa e o resultado foi um declínio em seu desempenho pela primeira vez em sua carreira na Level 3 Communications. Depois de fazer Coaching com um fornecedor de fora da empresa, ela decidiu dar uma chance, propor uma mudança para a gestão, e perguntar se a empresa iria acomodar suas necessidades profissionais.

No entanto, a Sra Blimline é uma exceção. Ela estava descontente em seu trabalho e assumiu o comando na esperança de encontrar uma solução que permitiria que ela ficasse com a Level 3 Communications. É mais frequente que os funcionários que não estejam engajados tenham uma baixa perfomance, tentem “sobreviver”, ou simplesmente peçam demissão.

É importante olhar para os sinais de alerta que indicam que seus funcionários podem estar passando por um nível semelhante de desengajamento. Algum dos seus colaboradores com melhores desempenhos estão começando a vacilar? O que está acontecendo?

Recomendamos procurar alguns sinais de alerta de esgotamento perguntando a si mesmo as seguintes perguntas:

  • O indivíduo tem estado na mesma função por um período significativo de tempo?
  • Será que a pessoa completa os mesmos tipos de tarefas ou projetos de novo e de novo?
  • O empregado está procurando atividades novas ou desafiadoras e sendo retido ou negado?
  • A sua moral tem caído nos últimos meses?
  • O seu desempenho tem começado a cair?

Muitas vezes, quando um top performer atual ou anterior deixa uma posição, é por causa da falta de engajamento, não uma questão de competências. Se você sentir que um de seus funcionários pode estar em perigo de esgotamento, recomendamos ter uma conversa para descobrir as respostas para algumas questões críticas. Onde é que ele quer estar? Que tipo de trabalho quer fazer? O que o parece motivar? O que está faltando em sua função atual?

Ao chegar até seus colaboradores procurando aberturas e incorporando suas ideias, você está mostrando que você se importa. É importante oferecer oportunidades para a sua equipe crescer de formas que lhes sejam favoráveis – e não apenas a empresa. Trazendo-os para perto, você pode começar a pavimentar o caminho para um maior engajamento e, por sua vez, um melhor desempenho.

Por Ann Anderson, Diretora de Aprendizado & Desenvolvimento da Caliper University

A melhor forma de competir é investir em pessoas

O mercado avisa: empresas devem valorizar cada vez mais seu capital humano. E não é à toa, nem por acaso, que esta é a exigência da vez, já que as pessoas que formam uma organização são responsáveis por seu crescimento ou… estagnação.

Este atual cenário é respaldado por uma recente pesquisa sobre gestão de capital humano, realizada pela empresa “Ser” de Campinas (SP). Dentre 40 executivos de 35 corporações brasileiras e multinacionais, mais da metade (58,8%) afirma que o RH participa ativamente do planejamento estratégico empresarial, 82% disseram ser de alta prioridade o desenvolvimento de gestores e 73% destacaram o desenvolvimento de pessoas, com a realização de treinamento e coaching baseados em processos de gestão por competências.

Há algum tempo a posição do RH nas organizações não era tão importante assim. Mas, a partir do momento em que alguns profissionais começaram a participar de programas de desenvolvimento propostos pelo setor e, assim, passaram a produzir mais e melhor, o aprimoramento se tornou fator essencial para o andamento dos negócios.

Empresas querem executivos, gestores e demais colaboradores fortemente alinhados à sua missão, visão, valores e metas, não importa o nível hierárquico que ocupem. A empresa que melhor souber gerenciar seus funcionários será a campeã da atual corrida mercadológica. E, pasmem: a preocupação deste quesito não tem partido apenas de gestores de equipes ou do próprio RH, mas, principalmente, de executivos do mais alto escalão organizacional. Aqueles a quem pouco interessava questões como estas antes consideradas secundárias, hoje preocupam-se, antes de mais nada, com este fator. Atualmente, os presidentes e altos diretores que não se envolvem nos questionamentos e decisões em relação ao fator humano de sua empresa, perdem espaço deixando que grandes concorrentes façam por ele, “roubando” para si seus profissionais mais talentosos e melhores líderes.

Comprometimento tem sido o lema das empresas da atualidade e para exigi-lo dos diversos níveis da organização, o exemplo deve partir de cima, de quem deve provar que acredita, confia e aposta em seus colaboradores. Aliás, os próprios altos executivos devem se propor programas de desenvolvimento, pois é isto que o mercado determina: líderes abertos a novas experiências e flexíveis quando o assunto é desenvolver-se não só como profissional, mas como pessoa. Afinal, para lidar com outros profissionais é preciso ser humano e empático, para entender como se sente cada membro de sua equipe e mais intuitivo ao creditar a eles posições estratégicas e promissoras.

Outra preocupação dos executivos quanto ao desenvolvimento humano é que, atualmente, o ranking das melhores empresas para se trabalhar é o podium que seus profissionais estão visando e querem galgar a qualquer custo. Ou seja, ou você transforma sua empresa numa delas ou você perde seus melhores colaboradores de combate. Quanto mais investidora e reconhecedora dos atributos de seus colaboradores, mais a empresa tende a se tornar concorrente de outras porém, desta vez não é a concorrência do mercado de produtos, mas do mercado de trabalho. Os atuais melhores e anônimos profissionais de determinada empresa podem ser os grandes e visíveis líderes de sua concorrente amanhã.

Por tudo isto, ser hoje presidente ou diretor empresarial significa assumir a responsabilidade de pensar e investir no capital humano da organização que representa. A concorrência está acirrada e a principal fatia disputada hoje no mercado é a ocupada pelos bons profissionais. Assim, nunca é demais valorizar o lado humano de sua empresa, o responsável pelo céu ou inferno que ela viverá no futuro. Futuro que cabe somente a você, executivo, traçar.

Opte pelo desenvolvimento

Um grande número de empresas realiza, com frequência, atividades que buscam realçar a motivação de seus colaboradores e levar a eles a tão cobiçada “vontade de vencer” que tanto almejam! Porém, ações pontuais de motivação podem, no máximo, gerar descontração entre os membros de uma equipe, o que positivamente acaba por fortalecer o espírito de cooperação entre eles, mas destoam do ambiente natural e rotineiro de trabalho dos profissionais, que geralmente vivem sob a pressão de prazos pré-definidos e em meio ao corre-corre que a profissão exige, o que não é tão motivador assim!

É preciso estar ciente de que as atividades motivacionais devem motivar não somente por uma bagagem lúdica e interativa aplicada ao longo de um único dia, mas especialmente por seu conteúdo e informações de qualidade oferecidas num período de tempo capaz de promover reflexão e mudanças verdadeiras de atitude. É justamente isto que vai ficar depois de qualquer atividade que tenha objetivo verdadeiro de motivar a empolgação passa rápido, mas a conscientização fica e é a única responsável por gerar mudanças e resultados.

Existem três razões principais que explicam porque as chamadas “ações motivacionais” fracassam pouco tempo depois de serem realizadas:

1 – São pontuais, ou seja, o momento de êxtase que proporcionam passa rapidamente

2 – Não têm conexão direta com os profissionais da empresa, ou seja, não trabalha com o desenvolvimento individual, mas generalizam as informações para todo o grupo participante, tornando-se assim ineficazes, pois cada pessoa possui habilidades e necessidades diferentes e

3 – Vão de encontro com o dia-a-dia da empresa, porque estão fora de seu contexto e rotina.

Por isso, muito mais do que promover ações pontuais, as empresas devem se preocupar em conhecer com profundidade cada um de seus colaboradores, para entenderem as possibilidades de crescimento em suas funções e que investimentos podem fazer para seu aprimoramento.

Para isto, muitas organizações realizam, primeiramente, a avaliação profissional de personalidade de seus colaboradores, o que já se tornou primordial por significar menores gastos ao identificar pessoas que se encaixam com a função que desempenham e com a cultura da empresa. Porém, certamente, o segundo passo é ainda mais importante e complementar ao primeiro: é preciso desenvolver as pessoas da empresa, com o objetivo de promover nelas (aí sim!) a motivação verdadeira e duradoura.

É certo que nenhum profissional é perfeito. Mesmo que seja completo, técnica e psicologicamente, é preciso estimular seu crescimento, investindo nele e garantindo, assim, os rendimentos empresariais. Ao oferecer-lhe oportunidade de se autoconhecer e aprimorar aptidões, a empresa garante: sentimento de valorização a certeza de que atuará com muito mais qualidade e motivação natural e contínua e verá na prática a fidelidade profissional que ele dedicará à organização.

Quando este tipo de motivação real e duradoura é inserida dentro da empresa, ela acaba sendo absorvida e configurando-se como um de seus valores mais importantes, pois passa a fazer parte do que a organização faz de verdade, não se configurando somente por uma atividade implantada de forma transitória e efêmera.

Portanto, se o objetivo de uma empresa é motivar seus profissionais, é necessário e essencial promover desenvolvimento com qualidade. Na prática, isto é enriquecedor para a organização e verdadeiramente motivacional para os colaboradores!

Fortalecer a Equipe

Qual empresa não tem problemas com suas equipes? Mas, ter problemas com a equipe não é exatamente o “problema”, pois toda equipe precisa de alinhamentos de vez em quando. A preocupação maior deve estar no trabalho que deve ser feito para formá-las, através da contratação de profissionais focados e compromissados com o trabalho em conjunto e com objetivo de cumprir as metas empresariais.

Uma equipe deve ser formada por pessoas que, além de terem conhecimento técnico semelhante ou complementar um ao outro, possuam as mesmas aspirações organizacionais e as mesmas ambições profissionais dentro da empresa, para que o foco seja um só, mesmo diante de uma formação eclética de profissionais.

A diversidade habita as equipes. Mesmo naquelas onde os profissionais têm as mesmas competências técnicas e fazem atividades semelhantes, a cultura, os gostos, as vontades, os valores e, principalmente, as competências psicológicas se diferenciam. Nem todos esses fatores são possíveis de ser controlados, mas a vantagem que a empresa tem é a de poder escolher, a dedo, cada um dos profissionais que vão compor seus times. Esse é o principal ponto na formação de equipes: sem pressa e sem tantas exigências técnicas dispensáveis, as empresas devem procurar com cuidado seus profissionais e fazer com que eles se enquadrem em sua cultura e em seu ritmo como se tivessem a incumbência natural de formar uma orquestra: um trabalhando em prol do outro, para um único fim.

Depois de uma formação bem elaborada, os problemas que surgem são apenas secundários, quase nunca comportamentais, mas sim de competência técnica e de fácil resolução.

Os maiores problemas são gerados quando há choques de comportamentos que afetam os profissionais (uns aos outros) e impedem que os resultados da empresa sejam alcançados. Ou seja, o trabalho de cada profissional é emperrado (ninguém consegue evoluir) e a empresa sofre um vazio de resultados: improdutividade, não-lucratividade, perda de clientes e por aí vai.

Entretanto, se uma equipe é formada por pessoas competentes, capazes e focadas no crescimento da empresa e na atuação em conjunto, que é ação essencial para os resultados surgirem, resta à empresa somente a manutenção dessa equipe: por meio de incentivos e, ainda mais importante, através do investimento no desenvolvimento dos profissionais. Por mais engajado que seja, nenhum profissional é perfeito e sempre apresentará algo a aprimorar para que sua atuação seja cada vez melhor e mais produtiva. E aí que mora a necessidade da empresa nunca parar de desenvolvê-lo.

A organização precisa aproveitar sempre as qualidades e conhecimentos dos profissionais que formam suas equipes, mas, além disso, nunca pode esquecer-se de focar no aperfeiçoamento de seus pontos de desenvolvimento que, ao serem aprimorados, e somados à força de toda equipe, promovem contínuas mudanças positivas no andamento da empresa.

Essa é a chamada gestão inteligente, a qual toda empresa deve realizar, pois promove a sustentabilidade e o crescimento dos motores que movimentam toda sua engrenagem: as equipes!

5 passos para gerenciar mudanças

Mudanças sempre soam como o desconhecido se aproximando, e a maioria das pessoas não sente-se à vontade para trocar o certo pelo duvidoso (mesmo que o certo não seja bom), ou como se diz: mexer em time que está ganhando… Mas mesmos os times que estão ganhando, definitivamente não vão ganhar por toda a vida, sempre haverá mudanças, de técnico, de patrocínio, de jogadores, enfim, não há como fugir das mudanças.

Porém se conhecermos como gerenciar essas mudanças, os aspectos negativos tenderão a ser minimizados. Alguns autores mesmo seguindo abordagens diferenciadas, acabam por utilizar passos comuns para explicar como ela acontece. São eles:

1. Reconhecimento
No início do processo de mudança acontece o reconhecimento que podemos chamar de “enxergar a necessidade de mudar”. Nesse momento as pessoas da organização entendem que haverá mudanças. Por isso, nesse estágio há uma competição entre o antigo e o novo, entre os processos que se utilizavam e os que devem ser utilizados agora.

2. Desenvolvimento da visão de conjunto
As equipes, em conjunto, precisam desenvolver a comunicação adequada para que a informação flua com rapidez e com a sinergia que se necessita para o momento. Há um movimento para se congregar e planejar os detalhes do que será realizado.

3. Implementação
É o momento no qual ocorre a definição da estratégia, o realinhamento das estruturas formais, dos sistemas e dos processos. E é aqui também que a equipe precisa ser analisada. Deve-se estudar se as pessoas que dela fazem parte possuem os talentos e características necessárias para dar velocidade e afirmação ao novo cenário que se está construindo. Nesta fase, devem ser utilizadas as pessoas que já fazem parte da equipe e que poderão colocar seus talentos em prol dos novos objetivos.

4. Consolidação
A consolidação é a fase de tornar tudo concreto e de reafirmar as mudanças implementadas. Neste passo, a comunicação transparente e rápida faz toda a diferença. Nesse momento, torna-se propício fazer uma avaliação do processo como um todo e corrigir possíveis desvios na rota traçada. Na consolidação é importante ter sempre ao lado e estimular ainda mais os que fazem parte do primeiro grupo, os que apóiam a mudança. Eles se tornarão multiplicadores de todo o processo que, por sua vez, se consolida com maior rapidez.

5. Manutenção
A manutenção é necessária para amenizar as emoções que vieram à tona durante a mudança e para que a evolução dos métodos e dos hábitos que foram implementados seja contínua. Dentro de todos esses passos comumente seguidos deve-se voltar a atenção a três pontos específicos que envolvem as pessoas afetadas por qualquer processo de mudança: a ansiedade, o poder e o controle.

Assim, para se gerenciar com maestria um processo de mudança, é fundamental manter o controle dos passos a serem dados e dos fatores de ansiedade e poder. Mas, mais que isso, manter o controle sobre as reações da equipe pode ser a diferença entre uma mudança com sucesso e uma com maiores problemas.

Como motivar Gregos e Troianos?

As empresas que pretendem motivar seus funcionários devem ter consciência de que este não é um trabalho simples e com “receitas prontas”. Conforme descrevemos no artigo anterior, é preciso identificar as necessidades de seus colaboradores para não perder tempo e dinheiro com situações que, muitas vezes, podem ser constrangedoras.
Para exemplificar algumas dessas necessidades, escolhemos as 5 etapas da pirâmide de Maslow, unindo a teoria à prática.
Necessidades Biológicas e Fisiológicas
São necessidades básicas para a sobrevivência do ser humano e nenhum outro motivador terá efeito enquanto estas não forem supridas. As empresas estarão contribuindo nessa fase oferecendo: salário justo, horários adequados, intervalos de descanso, etc.
Necessidades de Segurança
Trata-se da autopreservação, ou seja, evitar o perigo físico, a privação das necessidades fisiológicas, buscar a estabilidade. A empresa pode minimizar a insegurança de seus funcionários com atitudes como: estar dentro das normas de segurança do trabalho, oferecer seguro de vida, planos de saúde, cursos de preparação para a aposentadoria, etc.
Necessidades Sociais
As pessoas sentem necessidade de serem aceitas e de pertencerem a grupos. Quando essas necessidades não são satisfeitas tornam-se hostis, solitárias e deprimidas. O papel da empresa é de despertar no colaborador a importância do trabalho em equipe e aprimorar as relações humanas, seja por meio de projetos em grupos, seminários ou palestras que ajudem a alcançar este objetivo.
Necessidades de Estima
Esta etapa representa a necessidade de aprovação social, de respeito, de status, prestígio e consideração. Neste caso, reconhecer os esforços do trabalhador, por meio de elogios, promoções, premiação (não necessariamente de ordem financeira), são a confirmação e a motivação que o funcionário precisa para continuar realizando suas atividades de maneira a contribuir com a empresa.
Necessidades de Autorrealização
Quando o funcionário chega a esta etapa, a sua motivação vai além da necessidade de ser reconhecido. As empresas podem atender a essa necessidade possibilitando ao profissional o uso de sua criatividade, participação nas decisões relacionadas ao seu trabalho, cursos de atualização, oportunidades desafiadoras, etc.
Enfim, atitudes motivadoras não são prêmios que a empresa fornece aos seus funcionários, mas atitudes que possibilitam a verdadeira realização do acordo contratante x contratado. O funcionário espera remuneração justa e condições para realização do trabalho e a empresa espera o retorno do investimento, e se o retorno for bom, poderá motivar esse funcionário para que ele permaneça em seu “time” e, em contrapartida, o funcionário motivado estará contribuindo cada vez mais para o sucesso da empresa.
Estes são apenas alguns motivadores. Existem outros a serem identificados que poderão estar auxiliando sua empresa a desenvolver um plano de ação para manter seus funcionários motivados e comprometidos.

Qual a melhor forma para atingir metas de negócio através da gestão estratégica de pessoas?

Por Alessandra dos Santos Moura

Cada início de ano fecha-se um ciclo, e nós, gestores de pessoas e profissionais da área de gestão de gente e de negócio, focamos na avaliação do ano anterior e planejamento de ações para novos objetivos. É época de conduzir feedbacks de avaliação de desempenho e definir metas pessoais e profissionais para o novo ano que se inicia.

Com a competitividade do mercado, cada vez mais se exige a profissionalização na gestão de pessoas e um posicionamento cada vez mais estratégico do RH para apoiar a condução dos negócios empresariais. Uma das estratégias na gestão de pessoas e uma das melhores práticas de mercado é desdobrar as metas organizacionais e identificar as competências comportamentais e as competências técnicas necessárias para atingir resultados.

É sempre importante pensar e analisar o planejamento em curto, médio e longo prazo, como, por exemplo: quais as competências comportamentais que preciso ter e reter na empresa para atingir a meta de expansão nos negócios?

Após a identificação de competências necessárias para o negócio, deve-se cruzá-las com o cenário atual da empresa, através da busca de resultados de avaliação de desempenho e de potencial. Nesta etapa, é importante entender qual o potencial da equipe atual para atender os desafios e demandas futuras do negócio. O que diferencia um líder de equipe de sucesso é aquele que consegue responder, de maneira fundamentada, algumas questões simples, como:

  • Quais são os profissionais que apresentam competências que devo reter e desenvolver na empresa?
  • Quais as competências que necessitam de investimento em treinamento?
  • Qual o talento individual de cada colaborador de minha empresa?
  • Quais são os profissionais que não atuam como líderes, mas apresentam alto potencial para liderança?
  • Quais são os gaps de competências comportamentais e técnicas atuais?

Parecem perguntas simples e são respostas imprescindíveis para atuação estratégica em gestão de equipes, mas que nem todo líder ou empresa consegue responder. Para respondê-las, existem várias ferramentas de avaliação de desempenho e potencial, seja individual e/ou de equipe, que auxiliam no diagnóstico necessário e participam do processo de planejamento de pessoas.

Um dos diferenciais estratégicos na gestão de pessoas é a formação de Banco de Talentos da Equipe, com a identificação das competências individuais. Funciona como um Mapa de Potencial, onde a empresa pode identificar rapidamente os talentos individuais, os profissionais com potencial de liderança, de planejamento, bem como aqueles que podem e mostram potencial para seguir carreira técnica. Outro benefício do Banco de Talentos é identificar as necessidades de desenvolvimento da equipe, onde podemos otimizar os custos de desenvolvimento e investir em cursos e treinamentos realmente necessários.

O Mapa de Potencial pode ser usado como base para o planejamento do programa de sucessão, e/ou de expansão de negócios. Por exemplo:

Tenho a meta de expandir o número de lojas e tenho a necessidade de ter líderes formados em nossa cultura organizacional e com a vivência em nosso segmento em um determinado prazo.

  • Quais são os talentos que atendem esta expectativa?
  • Quais as necessidades de desenvolvimento de cada um?

O Mapa de Potencial ou Banco de Talentos é uma ferramenta estratégica para as decisões gerenciais. Invista no planejamento de pessoas, avalie qual a ferramenta de avaliação de potencial que pode ser mais adequada para os seus projetos e dedique tempo para conhecer o potencial de cada profissional de sua equipe. Com esta prática, você poderá contribuir ainda mais nas decisões que envolvem a gestão de pessoas. Tenho certeza de que os resultados irão além do atingimento das metas de negócio, mas atenderão os motivadores individuais e a satisfação pessoal de cada colaborar da sua organização.

* Alessandra dos Santos Moura é Diretora de Desenvolvimento Organizacional da Caliper Brasil.

10 dicas para formar equipes

1. Identificar aspectos da cultura da empresa e verificar se estão alinhadas às premissas do trabalho em equipe.
2. Definir claramente o objetivo a ser atingido e expectativas com relação ao trabalho da equipe.
3. Toda equipe precisa de um líder. Esse líder poderá ser escolhido por meio da hierarquia, consenso da equipe, apontado por projeto ou conforme algum conhecimento específico alinhado aos objetivos da equipe.
4. Procure formar equipes heterogêneas para que os profissionais possam complementar-se tanto em competências interpessoais como em conhecimento técnico.
5. Escolha pessoas motivadas com o trabalho em equipe e que não busquem “brilhar” sozinhas.
6. Reconheça e recompense os resultados atingidos.
7. Estabeleça mecanismos que estimulem a comunicação e procure acompanhar se a equipe está em “sintonia” com as diretrizes da empresas e informações de cada projeto.
8. Administre os possíveis conflitos e entenda que um consenso na equipe não significa que todos os participantes sairão satisfeitos, mas que a solução será a melhor para a equipe e seu objetivo.
9. Mantenha-se atento às atitudes individualistas que possam surgir ao longo do tempo, podendo comprometer o desenvolvimento do trabalho.
10. E, por fim: Conheça o perfil de cada membro da equipe, identifique os motivadores, habilidades individuais, necessidades de desenvolvimento de cada pessoa, para que aumente a sua chance de formar e manter uma equipe de sucesso.

5 dicas para se obter sucesso em seu treinamento

Peter Drucker, guru da administração, sugere fazer primeiro a coisa certa e depois do modo certo, ou seja, no caso de treinamentos, após definir o que fazer, o faça de modo certo. Explique aos participantes o que será feito, quais os objetivos e o que se espera deles, isso fará com que cheguem preparados para avaliar e aproveitar melhor o investimento realizado.
1. Identifique sua necessidade. Antes de definir qual treinamento oferecer e quem contratar, conheça as necessidades da sua empresa e da sua equipe. Defina seus objetivos e como você irá medir o sucesso do treinamento.
2. Defina o público-alvo. Dificilmente um seminário ou treinamento será adequado a todos os funcionários da sua empresa. Por isso, a escolha da equipe a ser treinada é fundamental no sucesso do treinamento. Não desperdice dinheiro e nem tempo forçando seus profissionais a participarem de um treinamento que não precisam.
3. Customize. Solicite ao palestrante conteúdos adequados às necessidades da sua empresa e equipe, dessa forma o treinamento atingirá os resultados que você espera.
4. Situação Real. O treinamento precisa abordar as necessidades diárias dessa equipe. Essa será a ponte entre a teoria e as ações que devem ser postas em prática após o treinamento.
5. Acompanhe. Um investimento como esse deve ter uma proposta de acompanhamento, dessa forma haverá maiores possibilidades de atingir os resultados propostos no dia-a-dia de seus colaboradores. O treinamento precisa ser visto como parte de um processo de desenvolvimento contínuo, não funcionará se for uma ação isolada.
Para saber como a Caliper pode estar auxiliando sua empresa a desenvolver um treinamento de acordo com as necessidades da sua equipe, entre em contato com um consultor Caliper pelo telefone (41) 3075-3400 ou envie um e-mail para caliper@caliper.com.br.

Investimentos em Gente

Por José Geraldo Recchia

Hoje vamos conversar sobre investimentos realizados pelas empresas em seus talentos, tanto quando falamos da procura e contratação de novos profissionais, quanto da retenção e desenvolvimento das “pratas da casa”!
Muitos consideram os gastos realizados com pessoas como custo e até mesmo despesa, nós entendemos que são investimentos, se bem aplicados. Explico-me: todos os gastos realizados pela empresa são considerados custos, despesas ou investimentos. Dentro da cadeia produtiva/de serviços, “reduzem” a “margem de lucro” sobre o preço de venda dos produtos ou serviços. Quando diretamente ligados ao processo de fabricação são custos que trazem retorno, pois são a base para a formação do preço do produto, o que inclui os gastos com mão de obra/pessoas que produzem tais bens ou serviços. As despesas não estão envolvidas diretamente no processo produtivo, como os gastos com assistência médica, por exemplo, e aqui entram também os gastos com recrutamento, seleção e treinamento. Por fim, os investimentos são os recursos aplicados pela empresa na “aquisição” de bens com o intuito de ampliar sua capacidade produtiva ou mesmo a alocação de recursos no mercado financeiro, sempre com o intuito de obter ganhos sobre o valor aplicado.
Quando falamos em gastos aplicados em gente, seja para contratar novos talentos ou desenvolver habilidades/competências de quem já atua na empresa, entendemos que podem ser considerados investimentos, pois se espera que os novos contratados e/ou aqueles profissionais que adquiriram novas habilidades- fruto de treinamentos- tragam para a empresa retorno sobre esses recursos neles aplicados, gerando mais resultados, inovando ou criando novas soluções para problemas antigos, otimizando assim processos produtivos, entre tantos outros benefícios. Nunca alguém é contratado, promovido ou treinado com fins distintos dos aqui descritos.
Todavia, na prática, nem sempre a empresa obtém os resultados almejados, seja pela escolha errada da pessoa que foi contratada ou promovida, seja pela aplicação de recursos em treinamento também em quem não tem as melhores condições de compreender e transformar o conhecimento aprendido em habilidade que gere retorno direto no trabalho diário! Como fazer a escolha certa? Como não transformar esses “investimentos” em meras despesas que não se traduzam em melhorias na cadeia produtiva? Vão aqui algumas dicas:
– Lembre-se que os gastos envolvidos na contratação de um novo colaborador não se restringem aos custos da captação desse profissional no mercado (com anúncios, utilização de empresas especializadas na busca como Head Hunters, etc.), mas também no tempo de integração, treinamento do mesmo e no tempo de quem na empresa o apoiará nesse percurso. Tais cifras podem chegar a 2, 3 vezes ou mais a remuneração do novo contratado! Considerando isto, é muito importante ter um processo seletivo estruturado, que inclua entrevistas e aplicação de provas práticas sobre conhecimentos técnicos, bem como uma avaliação de potencial que permitam, no conjunto, prever com alto índice de acerto o desempenho futuro dos candidatos em análise. Quando se tratar de promoção interna, vale ainda a utilização de uma ferramenta de avaliação do desempenho no último ano daqueles profissionais considerados para a promoção.
– No que tange aos gastos com treinamento e desenvolvimento, vale classificá-los inicialmente em treinamento técnico (como operar um equipamento, utilização de aplicativos tipo Excel, Corel, CAD, etc.) e comportamental (como o desenvolvimento de habilidades de liderança, trabalho em equipe, gestão do tempo, etc.). Os recursos envolvidos podem ser altíssimos, dependendo do conhecimento a ser adquirido, e podem demandar muito tempo dos colaboradores, que além de tudo em muitos casos serão treinados durante o horário no qual poderiam estar “produzindo”. Portanto, se mal aplicados, tais “investimentos” certamente serão lançados pela contabilidade empresarial como “perdas” ou “despesas” que não trouxeram nenhum retorno! Assim sendo, novamente cabe uma avaliação minuciosa do potencial dos que serão beneficiados com tais treinamentos, para identificar o quanto os mesmos podem adequar-se aos cargos que ocupam ou irão ocupar, quais são seus motivadores e pontos fortes e o quanto estes profissionais têm a ver com as habilidades requeridas para o bom desempenho daquelas funções e, principalmente, se as áreas em que os mesmos precisam se desenvolver ou nas quais precisam ser treinados, são de fato passíveis de melhoria no formato proposto. Isto porque nós, da Caliper, acreditamos que há determinadas características que não são passíveis de aprimoramento em sala de aula ou mesmo que não haverá engajamento do treinando no processo de desenvolvimento se aquelas habilidades requeridas não compuserem seus motivadores. Nesses casos não só os treinamentos comportamentais, como também os técnicos, serão um desperdício de recursos!
– Por fim, vale ressaltar que, em termos de gestão de talentos, a visão deve ser global, isto é, de nada adianta realizar investimentos na captação e formação de profissionais se não houver a preocupação com a retenção de tais talentos! Um ambiente organizacional saudável, a oferta de oportunidades de crescimento/evolução na carreira, uma equipe de líderes que inspire e esteja sintonizada com as necessidades de suas equipes e sempre aberta a ouvir seus liderados, dentre tantos outros fatores, são essenciais para garantir que os talentos lapidados e que brilham na sua organização não sejam facilmente “seduzidos” por outras empresas.
Contratar, desenvolver e reter talentos é uma arte e deve ser foco de todos os gestores e empresas, sob pena de transformarem investimentos em despesas e ver suas margens de lucro se “evaporarem”!
José Geraldo Recchia é Diretor Presidente da Caliper Brasil.
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Notas:
Custos são gastos que a entidade realiza com o objetivo de por o seu produto pronto para ser comercializado, fabricando-o ou apenas revendendo-o, ou o de cumprir com o seu serviço contratado. Uma diferença básica para a despesa é que “custo” traz um retorno financeiro e pertence à atividade-fim, pela qual a entidade foi criada (determinada no seu Contrato Social, na cláusula Do Objeto). Já despesa é um gasto com a atividade-meio e não gera retorno financeiro, apenas propicia um certo “conforto” ou funcionalidade ao ambiente empresarial.
A razão para se classificar os gastos correntes de uma entidade em despesas e custos é que o primeiro vai direto para o resultado do período. Já custos irá formar um estoque (na produção de um bem) e, na sua realização (venda), serão finalmente levados ao resultado, o que poderá levar meses ou até anos.
Custos industriais geralmente são: matéria prima, energia consumida (eletricidade e/ou combustíveis), água consumida, materiais industriais diversos, mão de obra, depreciação dos itens imobilizados de produção, entre outros.
Em economia, investimento significa a aplicação de capital em meios de produção, visando ao aumento da capacidade produtiva (instalações, máquinas, transporte, infraestrutura), ou seja, em bens de capital. O investimento produtivo se realiza quando a taxa de lucro sobre o capital supera ou é pelo menos igual à taxa de juros ou que os lucros sejam maiores ou iguais ao capital investido.
investimento bruto corresponde a todos os gastos realizados com bens de capital (máquinas e equipamentos) e formação de estoques.
investimento líquido exclui as despesas com manutenção e reposição de peças, depreciação de equipamentos e instalações. Como está diretamente ligado à compra de bens de capital e, portanto, à ampliação da capacidade produtiva, o investimento líquido mede com mais precisão o crescimento da economia.
Investimento” também pode referir-se à compra de ativos financeiros (ações, letras de câmbio e outros papéis).
Fonte: Wikipedia