É muito provável que
você já tenha participado de alguma reunião que, na verdade, se revelou uma
perda de tempo. A famosa frase “sobrevivi a mais uma reunião que poderia ter
sido um e-mail” passa pela cabeça de muitos profissionais ao final de encontros
que poderiam – e deveriam – ter sido mais proveitosos.
Se avaliarmos bem, uma
reunião mal aproveitada pode ser, além de perda de tempo, perda de dinheiro e
até de oportunidades, e geralmente isso ocorre por falta de organização e
comunicação entre os participantes. Para evitar que mais reuniões sejam
desperdiçadas, separamos algumas dicas para promover uma reunião produtiva.
Confira:
Faça uma pauta
Pode parecer óbvio,
mas você nunca deve chegar a uma reunião sem saber o que precisa ser dito e sem
os dados e informações necessárias para que ela ocorra. Isso pode estender o
encontro, além de torná-lo pouco objetivo e, consequentemente, pouco
produtivo.
Prepare-se com antecedência: organize todos os tópicos que devem ser debatidos por ordem de prioridade, tenha em mãos quaisquer documentos externos que possam ser úteis durante a reunião e avalie a necessidade dos assuntos abordados. Isso evitará que os participantes se dispersem e comecem outras conversas.
Avalie os participantes
Antes de convocar um
profissional para uma reunião, pergunte-se: essa pessoa é mesmo útil nesse
encontro ou ela poderá produzir muito mais se for poupada?
Muitas vezes, somos convidados para uma reunião que nem sabemos por que está ocorrendo e nem sequer temos envolvimento com o assunto ou com a tomada de decisões. Na verdade, poderíamos estar trabalhando ao invés de apenas estar ouvindo outras pessoas debaterem. Por isso, pense bem na necessidade de tirar alguém do seu posto para uma reunião.
Faça uma ata
Criar o hábito de
redigir um documento com todos os assuntos abordados e decisões tomadas em uma
reunião pode ser muito útil para próximos encontros. Além disso, a ata pode, e
deve, ser divulgada para todos os participantes. Assim, os resultados obtidos
se tornam de conhecimento geral e podem servir como um briefing para
reuniões futuras.
Agende com antecedência
Organização é
primordial para uma reunião produtiva. Convocar uma reunião para marcar uma
outra reunião oficial raramente é eficiente. Prefira fazer o convite por
e-mails, mensagens no sistema interno da empresa, telefonema ou até por WhatsApp.
A menos que seja uma situação emergencial, como uma crise empresarial, evite marcar
reuniões em cima da hora. Alguns dias de antecedência proporcionam a todos um
tempo hábil para se preparar.
A reunião precisa ser presencial?
Antes de marcar uma
reunião, reflita: ela precisa ser mesmo presencial ou pode ser só um e-mail ou
um comunicado? Ou melhor, ela pode ser feita por vídeo ou teleconferência?
Quando a reunião é
externa, deve-se considerar o tempo e o dinheiro gasto com locomoção,
principalmente se for em outra cidade, uma realidade ainda muito comum no mundo
executivo.
Alguns assuntos podem
ser abordados de outras formas: um update de uma reunião, por exemplo, pode ser
enviado por e-mail a todos os participantes.
Uma reunião produtiva
é um dos primeiros passos para uma melhor gestão do tempo dentro das empresas.
Confira outras dicas de produtividade e gestão do tempo nesse blog post!
Atualmente, as organizações têm se confrontado com inúmeros desafios quando falamos em gestão de equipes, afinal, já é sabido que o resultado e a realização bem-sucedida das estratégias corporativas só acontecem quando a empresa dispõe de equipes eficazes.
Por
isso, frequentemente os gestores se questionam:
Tenho na minha equipe os talentos necessários para atender a estratégia da empresa e da nossa área ou departamento?
Tenho um time engajado e comprometido?
Como essa equipe pode atingir resultados ainda melhores?
Essa equipe é, de fato, “maior” do que a soma dos talentos individuais?
Como
líderes, é nossa responsabilidade construir times de sucesso, atrair talentos e
identificar estratégias para que eles possam brilhar, mas, acima de tudo, fazer
com que a equipe seja “maior” do que a soma dos talentos individuais.
Nada
disso é simples ou fácil. Muito menos existe receita pronta.
Segundo
os psicólogos, é evidente que empresas que formam equipes olhando apenas
critérios como conhecimento técnico e experiência estão fadadas ao insucesso,
já que o aspecto psicológico de cada integrante vai determinar a forma como
essa pessoa se relaciona para a consecução do objetivo comum.
E
então surgem outros trabalhos científicos, como o artigo publicado na Harvard
Business Review (HBR) pelo psicólogo Dave Winsborough, que reafirmam que os
tipos de pessoas e estilos de personalidade que compõem um time são muito
relevantes para o sucesso ou insucesso de uma equipe.
Para
Winsborough, a chave para a composição de uma equipe de sucesso está na combinação
correta de habilidades, experiências e estilos de personalidade. Uma combinação
incorreta desses fatores, ainda que apenas em um indivíduo, pode ser
desastroso.
Essa visão de que a personalidade de cada membro é um fator chave na construção de equipes eficazes reflete o que nós, da Caliper, acreditamos e temos feito para ajudar nossos clientes a construir times de sucesso.
Como identificar equipes eficazes?
Uma
equipe, por definição, é composta por dois ou mais indivíduos que compartilham
um objetivo comum e trabalham para a consecução bem-sucedida da tarefa ou
objetivo. Portanto, equipes são altamente interdependentes na forma como planejam,
resolvem problemas, tomam decisões e analisam o progresso da atividade ou
projeto específico.
Existe
uma diferença crucial entre equipes e grupos de trabalho. Enquanto na primeira
há uma alta interdependência, um grupo de trabalho se caracteriza por menor
interdependência. Grupos de trabalho normalmente são baseados em hierarquia
organizacional ou gerencial, podem ter objetivos ou metas em comum e se reúnem
periodicamente para compartilhar informações.
Assim, podemos definir uma equipe de sucesso
como uma equipe eficaz, que atende e
supera seus objetivos e cria novas oportunidades de negócio, mantendo o engajamento
de seus membros e aproveitando talentos individuais para o bem maior comum.
Como avaliar equipes
Ao
falar de equipes de sucesso, pressupõem-se dois aspectos: resultados e pessoas.
William Edwards Deming afirmava: “Não
se gerencia o
que não se mede, não se mede o que não se
define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se
gerencia”.
Por
isso, para de fato saber se um time é eficaz e tem alta performance, é
importante que a organização desenvolva formas quantitativas e qualitativas de
avaliar, por exemplo:
Métricas
Quantitativas: indicadores de performance, KPIs (Key Performance Indicators), metas
da área ou departamento, metas do projeto da equipe, desempenho de vendas etc.
Métricas
Qualitativas: visão dos membros da equipe com relaçãoao desempenho.Aqui,
a empresa pode construir questionários sobre a eficácia dessa equipe direcionando
a três focos distintos: o executivo, o líder da equipe e os membros da equipe.
Assim,
enquanto nas métricas quantitativas se observam dados numéricos de desempenho
da equipe, nas métricas qualitativas é possível capturar aspectos da cultura.
O
segredo é a junção das duas métricas, o que pode dar uma visão bastante
completa do quão eficiente essa equipe é, tanto na consecução dos resultados
(quantitativo), como na forma na qual a equipe chega nesses resultados
(qualitativo).
A
partir de uma avaliação consistente e honesta, o líder pode lançar mão de
algumas premissas na gestão para desenvolver esse time.
Abaixo, elenco cinco premissas que podem fazer grande diferença na gestão de equipes eficazes.
Definição de missão e propósito
A
equipe deve ter clareza de seus objetivos e a visão do quanto eles contribuem
não apenas para a estratégia da empresa, mas para o significado do seu
trabalho.
Toda a equipe deve ter uma missão clara e expressa;
Toda a equipe deve ter indicadores de desempenho claros e mensuráveis;
O propósito de cada membro deve estar alinhado à missão da equipe.
Competências essenciais da equipe
Existem
competências relevantes para o desempenho de um determinado cargo, e isso, a
maioria das empresas mapeia. Então, com base na definição de competências,
analisa-se o grau de adequação de um profissional aos requisitos da posição.
Podemos chamar esse processo de Job-Matching.
Contudo,
as competências essenciais de um time vão muito além disso. Elas refletem um
rol de competências-chave que todos os membros devem exibir (independente de
seu cargo) e que serão essenciais para se realizar a missão do time.
Por
exemplo, na sua organização, você pode ter uma equipe de projeto com a missão
de desenvolver novas tecnologias. Nessa equipe, estarão profissionais de
diferentes cargos e com diferentes competências. Contudo, é importante definir
competências essenciais da equipe de projeto, como:
Criatividade e inovação;
Raciocínio analítico;
Colaboração e trabalho em equipe;
Comunicação;
Gestão de processos.
O ideal é que se busque compor a equipe com pessoas que tenham
essas competências em destaque.
Vale
ressaltar que o que se propõe aqui não é homogeneizar um time. As pessoas que
compõem uma equipe são diferentes, têm talentos e competências diferentes e tal
diversidade é uma das maiores riquezas que uma equipe deve ter. A proposta é
conseguir perfis distintos, mas com aderência às competências exigidas para o
time em particular.
O potencial de cada membro da equipe
Uma
equipe de sucesso é composta por pessoas com experiências, visões de mundo e personalidades
diferentes, e é essencial que o líder conheça cada membro. Para isso, é
fundamental ter um mapa completo de cada um com os seguintes pontos:
Características de personalidade: a
personalidade é formada por um conjunto de características que determina as
preferências naturais de um indivíduo.
O que pode ajudar muito nessa análise é
trabalhar com uma metodologia robusta de assessment,
como o Perfil Caliper, que
permite avaliar características de personalidade e, assim, ter o máximo de
informações sobre aquelas pessoas.
Ao conhecer o estilo de personalidade,
é possível identificar melhores maneiras de liderar essa pessoa, quais
estratégias de gestão funcionam melhor e como criar maior engajamento de acordo
com o perfil específico.
Motivadores individuais: o que
traz maior satisfação a esse colaborador, quais seus motivadores.
Pontos fortes: tendências
comportamentais e que são pontos fortes para a equipe.
Gaps: pontos de desenvolvimento e
comportamento que devem ser aprimorados ou aperfeiçoados para buscar a
excelência desse profissional.
Os
pontos fortes e gaps devem ser identificados com base nas competências-chave do
time.
Ao
conhecer o perfil de cada membro, o líder deve apoiar o profissional na
construção de seu plano de desenvolvimento individual, atrelado às melhorias
que devem ser feitas para atender a missão da equipe.
A
pergunta-chave que o líder deve fazer de forma individual a cada membro é: “Com
base no seu potencial, como você pode ser um melhor membro para esse time?”.
O perfil da equipe como um todo
Após
ter um mapa completo do perfil de cada membro da equipe, o líder deve entender
qual o perfil do time como uma unidade. O perfil da equipe é o resultado da
soma de diferentes talentos e habilidades.
Ao
mapear um perfil de equipe, deve-se identificar:
Quais tendências naturais do time como um
todo?
Quais as características mais destacadas e
onde o time tende a ser mais parecido entre os membros?
Quais são os pontos de melhoria?
Aqui
se constrói o plano de desenvolvimento da equipe, ou seja, um conjunto de
estratégias para o desenvolvimento do time como um todo. As ações devem ser
definidas com base no diagnóstico do perfil da equipe e podem incluir: reuniões
dirigidas para alinhamento de conceitos, exercícios vivenciais, treinamentos
comportamentais, coaching de equipe etc.
Crie ações de engajamento
Pesquisas
mostram que o líder tem papel essencial no nível de engajamento das pessoas com
o trabalho. Pessoas se mantém mais engajadas quando o trabalho está alinhado a
seus motivadores pessoais, mas também, quando o ambiente as estimula.
Um dos precursores do conceito de psicologia positiva, campo da ciência que estuda a felicidade, Prof. Mihaly Csikszentmihalyi, afirma que obtemos engajamento quando nos sentimos felizes e realizados. A chave para a felicidade, segundo ele, é quando as pessoas atingem um estado mental chamado de “flow”, que é atingido quando atuamos em tarefas desafiadoras e para as quais dispomos de habilidades elevadas.
Por
isso, o líder deve estar atento aos desafios lançados e ao nível de habilidade
de cada membro.
Além
disso, existem outras ações essenciais da liderança para estimular engajamento
na equipe:
Gerar confiança por meio da comunicação aberta
e gestão de conflitos de forma transparente;
Facilitar discussões produtivas para fomentar
a criatividade;
Ao
colocar em prática essas premissas, o líder conseguirá realizar uma gestão de
talentos de forma individualizada e alinhada aos motivadores de cada um e, ao
mesmo tempo, a gestão do time como um todo.
Conclusão
Quando falamos em gestão de pessoas e de equipes, não há, de fato, uma fórmula pronta, mas a ciência nos mostra que a personalidade dos componentes da equipe ainda é a chave para o sucesso. O líder que conhece seu time e usa esse conhecimento para extrair o melhor de cada membro, criando complementariedades, sinergia e engajamento, com certeza construirá resultados mais duradouros por meio de equipes eficazes.
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
CSIRSZENTMIHALYI,
Mihaly. Flow: The Psicology of Optimal Experience. New York. Harper & Row, 1990.
MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo – A
Multiplicação do Talento. Col Administração e Negócios – 9 edição, 2004.
LENCIONI, Patrick. Os 5 Desafios da Equipe: Uma
história sobre Liderança. Ed. Sextante, 2015.
O Google sempre está no topo das listas das empresas
mais desejadas para trabalhar e dos melhores lugares para se ter uma carreira, consequência
do empenho da empresa em investir em pesquisas para melhorar o ambiente
profissional e montar equipes coesas e bem-sucedidas em várias áreas.
Uma dessas iniciativas é o Projeto Aristóteles, um estudo de inteligência emocional que teve como
objetivo descobrir o que faz algumas equipes, dentro da mesma empresa, serem
melhores do que outras. Muitos CEOs acreditam que, para formar uma equipe
altamente competente, basta focar nas habilidades individuais de cada pessoa e
juntar todas em um único time. Entretanto, para Julia
Rozovsky, gerente de análise de pessoas do Google, esse processo está totalmente
equivocado, e a própria multinacional só descobriu isso na base do
erro.
O Projeto Aristóteles durou dois anos
e entrevistou 180 equipes para analisar mais de 250 atributos comuns em times
de sucesso; para a surpresa de todos, o que gerou resultado não foram elementos
tangíveis, mas sim aspectos comportamentais e sociológicos.
Membros da equipe que se sintam
seguros para tomar decisões arriscadas e não tenham medo de parecer vulneráveis
para outros colegas.
Confiabilidade
Times
que cumprem prazos e entregam trabalhos de alta qualidade.
Estrutura e clareza
Colaboradores da equipe que possuam
funções específicas, metas e objetivos claros.
Significado
O trabalho tem importância pessoal
para todos os membros da equipe.
Impacto
Times que acreditam que, por
meio do trabalho, podem gerar mudanças significativas.
Destes cinco aspectos, o de maior
importância para o Google foi o de segurança psicológica da equipe. Foi
constatado que essas equipes tinham colaboradores com menos chances de sair da
empresa e mais propensos a aproveitar o poder da diversidade.
Como o Perfil Caliper pode ajudar sua
empresa a construir equipes bem-sucedidas
Assim como o Projeto Aristóteles, o Perfil Caliper analisa traços de personalidade dos candidatos,
mostrando resultados que incluem análise comportamental, habilidade em
liderança, capacidade de resolução de conflitos, avaliação de capacidade analítica,
poder de autogestão e estilo de tomada de decisões, entre outras.
No total, são 22 características de
personalidade que resultam em 49 competências agrupadas em sete dimensões:
Liderança, Comunicação Ativa, Dinâmicas Interpessoais, Processo Decisório,
Resolução de Problemas, Gerenciamento de Processos e Autogestão.
Hoje, os melhores profissionais são vitais para a prosperidade dos negócios. Mas, para identificá‐los, é preciso um trabalho ativo dedicado a constante observação de suas atitudes e comportamentos em meio a diversas situações.
Ao longo de mais de 50 anos de mercado, a Caliper tem ajudado com sucesso empresas de diversos segmentos no desafio de identificar e desenvolver High‐Potentials, e certamente, esse é um dos maiores desafios das empresas.
Gostaríamos de compartilhar com o leitor a nossa experiência e expertise, bem como as melhores práticas para se estruturar, implantar e manter um Programa de Identificação e Desenvolvimento de Talentos.
Nesse e-book, você vai encontrar:
Dicas para não perder talentos em época de crise;
Técnicas para manter a motivação dos colaboradores;
O que são e como identificar high-potentials;
Como desenvolver o potencial de novos colaboradores.
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Equipes são peças-chave no ambiente de negócios de hoje e estão sendo usadas tanto para gerar mudanças quanto para gerar resultados atuais.
Em uma pesquisa recente do Centro de Liderança Criativa, 91% dos entrevistados concordaram que “as equipes são fundamentais para o sucesso organizacional”. As equipes são peças-chave no ambiente de negócios de hoje e estão sendo usadas tanto para gerar mudanças como para gerar resultados atuais.
Mas o que acontece quando sua equipe não tem senso de confiança? Os membros da equipe são suscetíveis a:
Deixarem de reconhecer e se beneficiar das habilidades e experiências uns dos outros
Serem relutantes em pedir assistência ou fornecerem feedback construtivo
Hesitarem para oferecer ajuda ou ultrapassarem expectativas mínimas
Esconderem os seus problemas e os erros um do outro
Tirarem conclusões precipitadas sobre as intenções ou aptidões de outros
Desperdiçarem tempo e energia com foco em aparências
Exibirem ciúmes ou manterem rancores
Temerem reuniões e procurarem por razões para evitar passar o tempo juntos
Muitos especialistas têm escrito sobre a dinâmica da equipe no local de trabalho, como construir equipes eficazes e por que algumas equipes trabalham e outros não. Embora possa haver desacordo em algumas áreas, quase todos dizem que, para construir uma equipe de alto desempenho, você deve começar estabelecendo linhas abertas de comunicação e construindo confiança. A pesquisa mostrou que a confiança é a base para a eficácia da equipe (Lencioni, 2002). Sem confiança, muitas coisas importantes provavelmente não serão ditas e a “politicagem” que ocorre frequentemente pode prejudicar os esforços de toda a equipe.
Trust Building – Construção da Confiança
Pergunte a quem trabalha em uma equipe se eles confiam nos outros em sua equipe e eles provavelmente dirão “sim”. No entanto, se você investigar um pouco, você pode obter um “sim, mas apenas dentro de certos parâmetros”.
Para ajudar a estruturar e fortalecer as inter-relações dos membros da equipe, o treinamento em equipe geralmente inclui exercícios de construção de confiança que se concentram em estar mais à vontade, trocando novas informações e trocando algumas histórias pessoais. Este processo normalmente envolve atividades e exercícios compartilhados que exigem que cada membro confie em cada um de seus companheiros de equipe. O facilitador de construção em equipe também pode usar inventários de “estilos pessoais” como avaliações em alguns casos. No entanto, não há consenso entre os facilitadores sobre se o uso desses indicadores de “estilo” tem algum efeito duradouro ou significativo no desempenho de uma equipe (Marquardt, 2004).
Para produzir benefícios duradouros, especialmente para uma equipe que existe há algum tempo, é importante usar um instrumento científico, validado e confiável que meça qualidades mais complexas do que apenas “estilo”. Uma avaliação de personalidade detalhada, como o Perfil Caliper, gera uma conversa muito mais profunda e mais detalhada sobre como cada membro de uma equipe provavelmente se comportará, interagirá, se comunicará e resolverá problemas, além de influenciar ou potencialmente entrar em conflito com outros no time.
As vantagens de usar avaliações de personalidade
A ausência de confiança pode impedir os membros da equipe de serem sinceros com aqueles que os rodeiam. As avaliações detalhadas da personalidade fornecem informações sobre como cada membro da equipe individual realmente é, o que ajuda todos a entender os motivos por trás do estilo particular de alguém e porque as pessoas se comportam da maneira que fazem. E o benefício para cada membro da equipe é triplo: 1) uma melhor compreensão de si mesmos e seus próprios comportamentos; 2) uma melhor compreensão dos colegas membros da equipe na mesma perspectiva objetiva; e 3) uma melhor capacidade de trabalhar em conjunto de forma cooperativa e de colaboração.
1) Autoconhecimento
A primeira vantagem de uma avaliação objetiva da personalidade é uma percepção mais profunda e detalhada de si mesmo – quem você é e porque se comporta do jeito que você faz em determinadas circunstâncias. Você obtém informações sobre seus próprios pontos fortes, desafios de desenvolvimento e motivações gerais, bem como exemplos específicos do que é fácil para você, o que pode levar algum trabalho a mudar e o que sempre pode ser uma luta.
Por exemplo, se você tem um alto nível de urgência, a necessidade de fazer as coisas rapidamente, combinada com flexibilidade ou empatia relativamente baixa, você não pode tomar o tempo para considerar como suas ações afetam os outros. Mas armado com essa informação, você saberá que quando surgirem situações que exigem consenso e cooperação, você precisará trabalhar para ser mais paciente e mais aberto, tanto com os outros quanto talvez com você mesmo.
2) Compreender outros
Outra vantagem importante para o uso de uma avaliação detalhada da personalidade é conhecer todos os membros da sua equipe a partir deste mesmo ponto de vista. Conhecer os pontos fortes e as limitações de cada indivíduo permite que todos funcionem em um nível superior. Cada pessoa saberá então o que eles precisam fazer para apoiar toda a equipe, bem como as habilidades que eles têm que outros podem não ter. Além disso, eles estarão cientes das áreas em que eles lutam e veem como outros membros da equipe podem ajudá-los. Os membros da equipe podem em breve começar a pensar: “Agora que eu conheço meus colegas melhor, o que posso fazer para ajudá-los quando trabalhamos juntos? E de que maneira eles podem me ajudar?”
Por exemplo, algumas pessoas podem se deparar com um pouco de distorção, porque não têm assertividade e / ou autoconfiança, ou podem ser céticos quanto às intenções de outras pessoas. Por outro lado, eles podem simplesmente preferir as interações um a um para agrupar atividades, ou apenas ser muito independentes. Não ser percebido como altamente sociável pode ser devido a qualquer combinação de qualquer um desses fatores. Saber porque o estilo de alguém parece ser um “solitário”, por exemplo, pode não só ajudar essa pessoa, mas também permitir que outros membros da equipe se relacionem, interajam e se comuniquem de forma mais eficaz.
3) Trabalhando juntos
Construir confiança é sobre abrir linhas de comunicação para que as atribuições de equipe possam ser organizadas de tal forma que os pontos fortes de todos sejam capitalizados e os pontos fracos de todos sejam minimizados. (Weinstein & Sweeney, 2003). Quando toda a equipe opera a partir desta perspectiva equilibrada, você não estará tentando reinventar ou “mudar” qualquer um, transformar alguém em algo que não são, ou forçar as pessoas a fazerem coisas que as deixem desconfortáveis.
Team Building com impacto duradouro
A construção de equipes significativas nunca é fácil, mas sabendo que relações de trabalho mais produtivas serão o resultado, isso faz com que valha a pena o tempo e o esforço dedicados. À medida que as pessoas envolvidas conhecem melhor a si mesmas e as outras pessoas em sua equipe, muitas vezes fazem algumas descobertas interessantes. Em uma equipe de “all-star”, por exemplo, cada indivíduo pode ser um jogador estrela em seu próprio papel, mas talvez eles ainda não saibam como trabalhar em conjunto para um objetivo comum (O’Kleefe, 1995). Especialmente nos níveis de gestão superior e executivo, os participantes geralmente reconhecem que eles chegaram onde eles estão sendo quem eles são – mas eles também podem achar que eles realmente não são jogadores de equipe por natureza.
O líder da equipe tem um papel fundamental na criação de um conjunto de expectativas para toda a equipe que descreve os comportamentos necessários para atender aos padrões de desempenho. Além disso, as sessões de treinamento de equipe mostrarão às pessoas como chegar a um consenso sobre um conjunto de padrões de comportamento aos quais eles podem concordar em ser responsabilizados. Ao mesmo tempo, deve ficar claro que os membros da equipe devem seguir certos protocolos e regras de engajamento. Se não o fizerem, as infrações devem ser tratadas como qualquer outra questão de desempenho. É imperativo que o líder da equipe não “desista” ou opte por não lidar com aqueles que não cumprem. Tais questões devem ser reconhecidas, endereçadas e resolvidas. Não fazer nada ou ignorar o problema simplesmente não é uma opção, pois isso acabará por reduzir o resto do time.
O papel do facilitador de team building é orientar cada participante através do processo de autodescoberta e entender a dinâmica dos outros membros da equipe. No início, os participantes podem estar relutantes em discutir certos aspectos de sua avaliação de personalidade na frente de seus colegas de trabalho. O facilitador pode ajudar, apontando de antemão que os outros membros da equipe provavelmente já os conhecem bem o suficiente para que os resultados não sejam uma ótima surpresa. Uma avaliação objetiva da personalidade coloca as palavras em pensamentos e sentimentos subjacentes que se tornam informações úteis para a compreensão mútua.
Uma avaliação abrangente da personalidade, como o Perfil Caliper, proporciona uma compreensão muito mais profunda sobre você e seus colegas em um tempo muito mais curto. E, mantendo as linhas de comunicação abertas e chegando a conhecer as pessoas da sua equipe, assim como você conhece a si mesmo, todos continuarão a se beneficiar do team building muito depois de os exercícios estarem terminados e os jogos terminados.
Fontes:
Adams, M. (2004), Change Your Questions, Change Your Life: 7 Powerful Tools for Life and Work, Berrett-Koehler Publishers.
Lencioni, P. (2005), Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass.
Marquardt, M. (2004), Optimizing the Power of Action Learning, Davies-Black Publishing.
Martin, A. & Bal, V. (2006), “The State of Teams: A CCL Research Report”
O’Kleefe, A. (1995), “What Makes a Winning Team?” Personal Selling Power, Personal Selling Power Inc.
Weinstein, H. & Sweeney, P. (2003), “Building Peak Performance Teams,” Manage, The American Management Association.
Manter os seus funcionários engajados é um processo contínuo.
É geralmente acordado que quanto mais os colaboradores estão engajados em suas posições ou empresa, mais eles serão eficazes no desempenho das suas responsabilidades. Mas como você pode dizer se uma pessoa está realmente envolvida no trabalho ou apenas sobrevivendo e, lentamente, se esgotando?
O The Wall Street Journal publicou recentemente um artigo que descreve a luta de Danielle Blimline na decisão de sair ou ficar em um emprego que não era mais envolvente para ela. Ela era uma top performer no cargo, mas já não se sentia mais desafiada. Sentia-se presa e o resultado foi um declínio em seu desempenho pela primeira vez em sua carreira na Level 3 Communications. Depois de fazer Coaching com um fornecedor de fora da empresa, ela decidiu dar uma chance, propor uma mudança para a gestão, e perguntar se a empresa iria acomodar suas necessidades profissionais.
No entanto, a Sra Blimline é uma exceção. Ela estava descontente em seu trabalho e assumiu o comando na esperança de encontrar uma solução que permitiria que ela ficasse com a Level 3 Communications. É mais frequente que os funcionários que não estejam engajados tenham uma baixa perfomance, tentem “sobreviver”, ou simplesmente peçam demissão.
É importante olhar para os sinais de alerta que indicam que seus funcionários podem estar passando por um nível semelhante de desengajamento. Algum dos seus colaboradores com melhores desempenhos estão começando a vacilar? O que está acontecendo?
Recomendamos procurar alguns sinais de alerta de esgotamento perguntando a si mesmo as seguintes perguntas:
O indivíduo tem estado na mesma função por um período significativo de tempo?
Será que a pessoa completa os mesmos tipos de tarefas ou projetos de novo e de novo?
O empregado está procurando atividades novas ou desafiadoras e sendo retido ou negado?
A sua moral tem caído nos últimos meses?
O seu desempenho tem começado a cair?
Muitas vezes, quando um top performer atual ou anterior deixa uma posição, é por causa da falta de engajamento, não uma questão de competências. Se você sentir que um de seus funcionários pode estar em perigo de esgotamento, recomendamos ter uma conversa para descobrir as respostas para algumas questões críticas. Onde é que ele quer estar? Que tipo de trabalho quer fazer? O que o parece motivar? O que está faltando em sua função atual?
Ao chegar até seus colaboradores procurando aberturas e incorporando suas ideias, você está mostrando que você se importa. É importante oferecer oportunidades para a sua equipe crescer de formas que lhes sejam favoráveis – e não apenas a empresa. Trazendo-os para perto, você pode começar a pavimentar o caminho para um maior engajamento e, por sua vez, um melhor desempenho.
Por Ann Anderson, Diretora de Aprendizado & Desenvolvimento da Caliper University
O mercado avisa: empresas devem valorizar cada vez mais seu capital humano. E não é à toa, nem por acaso, que esta é a exigência da vez, já que as pessoas que formam uma organização são responsáveis por seu crescimento ou… estagnação.
Este atual cenário é respaldado por uma recente pesquisa sobre gestão de capital humano, realizada pela empresa “Ser” de Campinas (SP). Dentre 40 executivos de 35 corporações brasileiras e multinacionais, mais da metade (58,8%) afirma que o RH participa ativamente do planejamento estratégico empresarial, 82% disseram ser de alta prioridade o desenvolvimento de gestores e 73% destacaram o desenvolvimento de pessoas, com a realização de treinamento e coaching baseados em processos de gestão por competências.
Há algum tempo a posição do RH nas organizações não era tão importante assim. Mas, a partir do momento em que alguns profissionais começaram a participar de programas de desenvolvimento propostos pelo setor e, assim, passaram a produzir mais e melhor, o aprimoramento se tornou fator essencial para o andamento dos negócios.
Empresas querem executivos, gestores e demais colaboradores fortemente alinhados à sua missão, visão, valores e metas, não importa o nível hierárquico que ocupem. A empresa que melhor souber gerenciar seus funcionários será a campeã da atual corrida mercadológica. E, pasmem: a preocupação deste quesito não tem partido apenas de gestores de equipes ou do próprio RH, mas, principalmente, de executivos do mais alto escalão organizacional. Aqueles a quem pouco interessava questões como estas antes consideradas secundárias, hoje preocupam-se, antes de mais nada, com este fator. Atualmente, os presidentes e altos diretores que não se envolvem nos questionamentos e decisões em relação ao fator humano de sua empresa, perdem espaço deixando que grandes concorrentes façam por ele, “roubando” para si seus profissionais mais talentosos e melhores líderes.
Comprometimento tem sido o lema das empresas da atualidade e para exigi-lo dos diversos níveis da organização, o exemplo deve partir de cima, de quem deve provar que acredita, confia e aposta em seus colaboradores. Aliás, os próprios altos executivos devem se propor programas de desenvolvimento, pois é isto que o mercado determina: líderes abertos a novas experiências e flexíveis quando o assunto é desenvolver-se não só como profissional, mas como pessoa. Afinal, para lidar com outros profissionais é preciso ser humano e empático, para entender como se sente cada membro de sua equipe e mais intuitivo ao creditar a eles posições estratégicas e promissoras.
Outra preocupação dos executivos quanto ao desenvolvimento humano é que, atualmente, o ranking das melhores empresas para se trabalhar é o podium que seus profissionais estão visando e querem galgar a qualquer custo. Ou seja, ou você transforma sua empresa numa delas ou você perde seus melhores colaboradores de combate. Quanto mais investidora e reconhecedora dos atributos de seus colaboradores, mais a empresa tende a se tornar concorrente de outras porém, desta vez não é a concorrência do mercado de produtos, mas do mercado de trabalho. Os atuais melhores e anônimos profissionais de determinada empresa podem ser os grandes e visíveis líderes de sua concorrente amanhã.
Por tudo isto, ser hoje presidente ou diretor empresarial significa assumir a responsabilidade de pensar e investir no capital humano da organização que representa. A concorrência está acirrada e a principal fatia disputada hoje no mercado é a ocupada pelos bons profissionais. Assim, nunca é demais valorizar o lado humano de sua empresa, o responsável pelo céu ou inferno que ela viverá no futuro. Futuro que cabe somente a você, executivo, traçar.
Um grande número de empresas realiza, com frequência, atividades que buscam realçar a motivação de seus colaboradores e levar a eles a tão cobiçada “vontade de vencer” que tanto almejam! Porém, ações pontuais de motivação podem, no máximo, gerar descontração entre os membros de uma equipe, o que positivamente acaba por fortalecer o espírito de cooperação entre eles, mas destoam do ambiente natural e rotineiro de trabalho dos profissionais, que geralmente vivem sob a pressão de prazos pré-definidos e em meio ao corre-corre que a profissão exige, o que não é tão motivador assim!
É preciso estar ciente de que as atividades motivacionais devem motivar não somente por uma bagagem lúdica e interativa aplicada ao longo de um único dia, mas especialmente por seu conteúdo e informações de qualidade oferecidas num período de tempo capaz de promover reflexão e mudanças verdadeiras de atitude. É justamente isto que vai ficar depois de qualquer atividade que tenha objetivo verdadeiro de motivar a empolgação passa rápido, mas a conscientização fica e é a única responsável por gerar mudanças e resultados.
Existem três razões principais que explicam porque as chamadas “ações motivacionais” fracassam pouco tempo depois de serem realizadas:
1 –São pontuais, ou seja, o momento de êxtase que proporcionam passa rapidamente
2 –Não têm conexão direta com os profissionais da empresa, ou seja, não trabalha com o desenvolvimento individual, mas generalizam as informações para todo o grupo participante, tornando-se assim ineficazes, pois cada pessoa possui habilidades e necessidades diferentes e
3 – Vão de encontro com o dia-a-dia da empresa, porque estão fora de seu contexto e rotina.
Por isso, muito mais do que promover ações pontuais, as empresas devem se preocupar em conhecer com profundidade cada um de seus colaboradores, para entenderem as possibilidades de crescimento em suas funções e que investimentos podem fazer para seu aprimoramento.
Para isto, muitas organizações realizam, primeiramente, a avaliação profissional de personalidade de seus colaboradores, o que já se tornou primordial por significar menores gastos ao identificar pessoas que se encaixam com a função que desempenham e com a cultura da empresa. Porém, certamente, o segundo passo é ainda mais importante e complementar ao primeiro: é preciso desenvolver as pessoas da empresa, com o objetivo de promover nelas (aí sim!) a motivação verdadeira e duradoura.
É certo que nenhum profissional é perfeito. Mesmo que seja completo, técnica e psicologicamente, é preciso estimular seu crescimento, investindo nele e garantindo, assim, os rendimentos empresariais. Ao oferecer-lhe oportunidade de se autoconhecer e aprimorar aptidões, a empresa garante: sentimento de valorização a certeza de que atuará com muito mais qualidade e motivação natural e contínua e verá na prática a fidelidade profissional que ele dedicará à organização.
Quando este tipo de motivação real e duradoura é inserida dentro da empresa, ela acaba sendo absorvida e configurando-se como um de seus valores mais importantes, pois passa a fazer parte do que a organização faz de verdade, não se configurando somente por uma atividade implantada de forma transitória e efêmera.
Portanto, se o objetivo de uma empresa é motivar seus profissionais, é necessário e essencial promover desenvolvimento com qualidade. Na prática, isto é enriquecedor para a organização e verdadeiramente motivacional para os colaboradores!
Qual empresa não tem problemas com suas equipes? Mas, ter problemas com a equipe não é exatamente o “problema”, pois toda equipe precisa de alinhamentos de vez em quando. A preocupação maior deve estar no trabalho que deve ser feito para formá-las, através da contratação de profissionais focados e compromissados com o trabalho em conjunto e com objetivo de cumprir as metas empresariais.
Uma equipe deve ser formada por pessoas que, além de terem conhecimento técnico semelhante ou complementar um ao outro, possuam as mesmas aspirações organizacionais e as mesmas ambições profissionais dentro da empresa, para que o foco seja um só, mesmo diante de uma formação eclética de profissionais.
A diversidade habita as equipes. Mesmo naquelas onde os profissionais têm as mesmas competências técnicas e fazem atividades semelhantes, a cultura, os gostos, as vontades, os valores e, principalmente, as competências psicológicas se diferenciam. Nem todos esses fatores são possíveis de ser controlados, mas a vantagem que a empresa tem é a de poder escolher, a dedo, cada um dos profissionais que vão compor seus times. Esse é o principal ponto na formação de equipes: sem pressa e sem tantas exigências técnicas dispensáveis, as empresas devem procurar com cuidado seus profissionais e fazer com que eles se enquadrem em sua cultura e em seu ritmo como se tivessem a incumbência natural de formar uma orquestra: um trabalhando em prol do outro, para um único fim.
Depois de uma formação bem elaborada, os problemas que surgem são apenas secundários, quase nunca comportamentais, mas sim de competência técnica e de fácil resolução.
Os maiores problemas são gerados quando há choques de comportamentos que afetam os profissionais (uns aos outros) e impedem que os resultados da empresa sejam alcançados. Ou seja, o trabalho de cada profissional é emperrado (ninguém consegue evoluir) e a empresa sofre um vazio de resultados: improdutividade, não-lucratividade, perda de clientes e por aí vai.
Entretanto, se uma equipe é formada por pessoas competentes, capazes e focadas no crescimento da empresa e na atuação em conjunto, que é ação essencial para os resultados surgirem, resta à empresa somente a manutenção dessa equipe: por meio de incentivos e, ainda mais importante, através do investimento no desenvolvimento dos profissionais. Por mais engajado que seja, nenhum profissional é perfeito e sempre apresentará algo a aprimorar para que sua atuação seja cada vez melhor e mais produtiva. E aí que mora a necessidade da empresa nunca parar de desenvolvê-lo.
A organização precisa aproveitar sempre as qualidades e conhecimentos dos profissionais que formam suas equipes, mas, além disso, nunca pode esquecer-se de focar no aperfeiçoamento de seus pontos de desenvolvimento que, ao serem aprimorados, e somados à força de toda equipe, promovem contínuas mudanças positivas no andamento da empresa.
Essa é a chamada gestão inteligente, a qual toda empresa deve realizar, pois promove a sustentabilidade e o crescimento dos motores que movimentam toda sua engrenagem: as equipes!
Mudanças sempre soam como o desconhecido se aproximando, e a maioria das pessoas não sente-se à vontade para trocar o certo pelo duvidoso (mesmo que o certo não seja bom), ou como se diz: mexer em time que está ganhando… Mas mesmos os times que estão ganhando, definitivamente não vão ganhar por toda a vida, sempre haverá mudanças, de técnico, de patrocínio, de jogadores, enfim, não há como fugir das mudanças.
Porém se conhecermos como gerenciar essas mudanças, os aspectos negativos tenderão a ser minimizados. Alguns autores mesmo seguindo abordagens diferenciadas, acabam por utilizar passos comuns para explicar como ela acontece. São eles:
1. Reconhecimento
No início do processo de mudança acontece o reconhecimento que podemos chamar de “enxergar a necessidade de mudar”. Nesse momento as pessoas da organização entendem que haverá mudanças. Por isso, nesse estágio há uma competição entre o antigo e o novo, entre os processos que se utilizavam e os que devem ser utilizados agora.
2. Desenvolvimento da visão de conjunto
As equipes, em conjunto, precisam desenvolver a comunicação adequada para que a informação flua com rapidez e com a sinergia que se necessita para o momento. Há um movimento para se congregar e planejar os detalhes do que será realizado.
3. Implementação
É o momento no qual ocorre a definição da estratégia, o realinhamento das estruturas formais, dos sistemas e dos processos. E é aqui também que a equipe precisa ser analisada. Deve-se estudar se as pessoas que dela fazem parte possuem os talentos e características necessárias para dar velocidade e afirmação ao novo cenário que se está construindo. Nesta fase, devem ser utilizadas as pessoas que já fazem parte da equipe e que poderão colocar seus talentos em prol dos novos objetivos.
4. Consolidação
A consolidação é a fase de tornar tudo concreto e de reafirmar as mudanças implementadas. Neste passo, a comunicação transparente e rápida faz toda a diferença. Nesse momento, torna-se propício fazer uma avaliação do processo como um todo e corrigir possíveis desvios na rota traçada. Na consolidação é importante ter sempre ao lado e estimular ainda mais os que fazem parte do primeiro grupo, os que apóiam a mudança. Eles se tornarão multiplicadores de todo o processo que, por sua vez, se consolida com maior rapidez.
5. Manutenção
A manutenção é necessária para amenizar as emoções que vieram à tona durante a mudança e para que a evolução dos métodos e dos hábitos que foram implementados seja contínua. Dentro de todos esses passos comumente seguidos deve-se voltar a atenção a três pontos específicos que envolvem as pessoas afetadas por qualquer processo de mudança: a ansiedade, o poder e o controle.
Assim, para se gerenciar com maestria um processo de mudança, é fundamental manter o controle dos passos a serem dados e dos fatores de ansiedade e poder. Mas, mais que isso, manter o controle sobre as reações da equipe pode ser a diferença entre uma mudança com sucesso e uma com maiores problemas.
