Usando avaliações de personalidade para qualquer candidato, em qualquer cargo

 

Por Herb Greenberg

Em mais de 50 anos de pesquisa de adequação do candidato ao cargo  na Caliper – chamamos isso de job-matching, descobrimos que – quando se trata de vendedores – não é só a personalidade que faz uma adequação perfeita ou a motivação que eles possuem que os torna bem sucedidos. Só porque alguém tem a empatia e é motivado a persuadir as pessoas, não dá nenhuma garantia de que irá ter sucesso no papel de vendas.

É importante olhar para o próprio cargo combinando-o com a dinâmica da personalidade do indivíduo. O que eles vão vender? E para quem? Para quem estará se reportando? E que tipo de trabalho de vendas é esse – ele requer mais gerenciamento de contas? Ou é estritamente voltado a contatos frios, do tipo caçador? Qual é a cultura da organização? Será que vão realizar trabalhos externos ou vão estar o dia todo no escritório?

Tornou-se claro para nós que a venda de Perfil Caliper comparada a venda de helicópteros requer diferentes conjuntos de habilidades e personalidades dinâmicas. Além disso, a venda de algo intangível como serviços de consultoria não é o mesmo que vender produtos e ferramentas tangíveis.

Pesquisas da Caliper tem mostrado que para entender o cargo é fundamental analisar quais habilidades são necessárias para fazer um bom trabalho e só então avaliar para coincidir a dinâmica da pessoa com as exigências do cargo.

Em um artigo publicado pela U.S. 1, Sizing Up (Before Hiring) Salespeople (Calibre (antes de contratar) vendedores), eu falei sobre o trabalho que fizemos com a avaliação de personalidade de todos no local de trabalho. Nossa avaliação de personalidade foi inicialmente projetada para ajudar a prever o potencial de vendas.

Embora as posições das vendas ainda são importantes hoje no mundo do trabalho, não é o único cargo para as quais as avaliações são valiosas. As pessoas que trabalham na prestação de serviços, operações e posições administrativas são todas críticas para a lucratividade da sua companhia. Os candidatos e funcionários – mesmo novas contratações ou atuais talentos que estejam sendo movidos para outras posições dentro da empresa – devem ser todos avaliados. Que trabalho que essas pessoas vão apresentar diariamente? Compreender a função do cargo em qualquer área é realmente necessário para identificar o job-matching, a adequação.

Quando você considerar o papel e a dinâmica da personalidade do indivíduo como um conjunto, você terá uma boa ideia de quão bem sucedido a pessoa será nesse papel. E se o indivíduo não parece que terá uma boa adequação, que áreas necessitam de desenvolvimento? Existem oportunidades de treinamento? Ou essa pessoa simplesmente não se encaixa? Embora possa parecer um passo extra desnecessário no processo de avaliação, garantir a adequação ao cargo é essencial; isso garantirá o sucesso a longo prazo tanto para o indivíduo como para a sociedade.

Para reforçar nosso exemplo de vendas: a capacidade de vender com sucesso é fundamental, mas é apenas um dos fatores que faz uma pessoa estar apta ao trabalho de vendas.

Herb Greenberg é fundador e CEO da Caliper

5 lições para contratar os melhores

Todas as empresas procuram por fórmulas que evitem a perda de tempo em uma contratação ou que mostrem logicamente, por um mais dois, quem é o profissional certo para atuar dentro delas.

A Caliper, em seus mais de 50 anos de experiência no mundo, não pode dar uma fórmula lógica, por um simples fato: seres humanos são complexos em sua personalidade, mas nunca lógicos. Por isso, através do Perfil Caliper, avaliação de potencial de grande credibilidade no mercado, já mostrou e provou para muitas empresas que potencial é tudo!

Colocamos a seguir as principais lições que sempre destacamos às empresas-clientes da Caliper e que têm gerado resultados magníficos para elas.

Portanto, pense nestas “melhores práticas” durante a contratação:

1º) Visualize potencial: Nunca, nenhuma empresa encontrará o profissional perfeito, por isso o importante é focar no potencial que ele possui para crescer e fazer crescer a organização.

2º) Não se incomode com a cadeira vazia: Muito mais preocupante que ter uma cadeira vazia é ter a pessoa errada sentada nela. Pense no quanto a empresa perde em investir num profissional que atua apenas por atuar e engana a si mesmo, fazendo o que não gosta e nem tem perfil pra fazer, calcule ainda os gastos com turnover ao contratar e demitir um colaborador atrás do outro até encontrar a pessoa certa. Demore um pouco na procura, mas encontre o profissional correto.

3º) Não use o espelho para contratar: Esqueça as suas qualidades e visualize as dos profissionais que você está analisando para um cargo. Ele não tem que ser igual a você em erros e acertos, só precisa ter potencialidade para ter sucesso. Busque comparar seu potencial com as características de sucesso dos top performers de sua empresa, isto sim o ajudará.

4º) Valorize capacidade de ser e não a experiência passada: Experiência não é nada comparada com o poder que um profissional ainda tem de realizar. Alguns têm dez anos de carreira, mas ainda não aprenderam lições importantes ou não possuem potencial para o sucesso, enquanto outros ingressam hoje no mercado de trabalho e vão realizar em um ano o que um experiente não realizou em dez.

5º) Foque nos otimistas e resilientes: Produzir planilhas com previsões para o futuro, mesmo que negativas, significa competência para antever situações. Apenas isto para os pessimistas. Os otimistas têm o pé no chão: produzem planilhas e veem nos problemas, oportunidades de soluções. Os resilientes, por sua vez, estão preparados para passar por tormentas e aprender com elas. Estes são os profissionais certos para a sua empresa.

E você concorda com essas práticas? Deixe as suas lições nos comentários.

Os 5 fatores do processo pós-contratação

O fato de o processo de contratação indicar um ou mais candidatos recomendados não garante, por si só, o sucesso. Alguns fatores são decisivos para a manutenção do novo contratado na equipe, entre os quais destacamos 5:

1. Cumprir promessas: É fundamental que o novo profissional veja realizado tudo aquilo que foi combinado durante o processo de contratação. Nada é mais desmotivador do que ter a expectativa frustrada pela empresa.

2. Oferecer condições de trabalho: O profissional espera contar com o suporte da empresa para poder conseguir bons resultados. Não basta esforço e competência se a empresa, por exemplo, falhar no atendimento dos pedidos, expondo o profissional a situações constrangedoras perante os clientes. Os profissionais, independente de serem novos ou antigos na empresa, precisam sentir que têm o apoio e o respaldo da organização. Sem isso não se sentirão seguros para continuar seu trabalho.

3. Oferecer treinamento: Não basta colocar à disposição do novo profissional uma lista de preços, bloco de pedidos e catálogos, sem antes prepará-lo para a função que irá exercer. Embora demonstrem características que indiquem seu potencial, é fundamental muni-lo das informações necessárias ao conhecimento específico da função que irá desempenhar.

4. Oferecer supervisão: O novo profissional precisa contar com todo o apoio da empresa, principalmente nos primeiros meses, para conhecer as características de seu trabalho, clientes e mercado.

5. Motivar sempre: A motivação é o combustível diário do profissional. A chefia deve estar consciente de que deve ser a fonte constante de motivação, por meio de ações que vão desde proporcionar um salário justo até condições básicas para realização do trabalho, conforme já mencionado acima. Os profissionais precisam ser reconhecidos, considerados e percebidos.

Em suma, um recrutamento eficaz deve incluir: a avaliação das atribuições do cargo, um processo bem estruturado e com objetivos claros, além de ter o acompanhamento pós-contratação que dê condições para que o profissional possa contribuir efetivamente para o sucesso da empresa.

Ao fazer uso dessas técnicas, um progresso substancial será feito no sentido de identificar e contratar profissionais que serão produtivos e permanecerão na empresa por muito tempo, apresentando uma alta performance!

Os 6 erros comuns de contração

1. Experiência nem sempre conta.
O preço a ser pago por seguir o mito de somente contratar pela experiência pode ser alto. Quem nos garante que doze anos de experiência não são um ano de má experiência repetido uma dúzia de vezes?

2. Colocando muita ênfase na entrevista.
Quem nunca se deparou com um dos “Leões de Entrevista”, aquelas pessoas que parecem ter se especializado na arte de encantar o entrevistador respondendo aquilo que se espera? E depois do período de experiência percebe-se que aquela simpatia e espontaneidade de nada servem para um contador que não consegue se organizar no meio de uma montanha de papéis.

3. Contratando baseado na sua própria imagem
É muito natural que queiramos contratar pessoas de quem gostamos, a natureza humana é assim. Mas contratando pessoas parecidas conosco, estaremos destinados a criar uma organização desequilibrada, na qual há predominância de seus pontos fortes, mas bloqueada por suas limitações. É como ter um time de futebol só de zagueiros, sem ninguém para atacar ou receber o passe.

4. Ficar demasiadamente impressionado com a educação formal
Ter um diploma não significa necessariamente que um candidato é empático, persuasivo, flexível o suficiente para aprender a crescer junto com a empresa. Mais uma vez apontamos o erro de ter a sua decisão tomada por um pedaço de papel.

5. Depender do treinamento para suprir deficiências
Um dos maiores problemas com os treinamentos é que geralmente se assume que todos possuem o potencial e o talento para tirar vantagem do que está sendo oferecido. Com um treinamento você pode melhorar a habilidade do indivíduo escutar, mas não pode ensiná-lo a ser flexível. Algumas habilidades podem ser ensinadas, porém você não pode dar motivação ou potencial para uma determinada tarefa.

6. Pirateando de seus concorrentes
A noção que persiste de que “piratear” funcionários da concorrência é uma grande vantagem, na maioria dos casos nada mais é que a “recauchutagem” de um profissional cheio de vícios de outra empresa. Pergunte-se: por que alguém bem-sucedido estaria disposto a desistir da sua “espetacular” carreira na empresa atual para trabalhar com você? A oportunidade que você está oferecendo é realmente melhor do que a dele na empresa em que tem sucesso? Se a resposta não for um sonoro SIM, então questione esta “operação pirata”.

Gestores estão investindo muito tempo em profissionais de baixa performance

Por Patrick Sweeney*

De acordo com uma recente pesquisa conduzida pela Caliper, em Princeton, aproximadamente 70% dos gerentes comerciais dizem que investem a maior parte do seu tempo com profissionais de baixa performance.

Isso demanda a seguinte pergunta: “Com quem os gestores deveriam estar investindo o seu tempo?” questiona, Herb Greenberg, Ph.D., Presidente e CEO da Caliper. “Você deve perguntar-se: ‘Se estou investindo a maior parte do meu tempo em profissionais de baixa performance, qual será o melhor resultado que posso esperar? Fazer com que esses profissionais cheguem a ter uma performance apenas mediana, na melhor das hipóteses?’ A verdade é que se você está investindo muito tempo tentando resolver problemas com funcionários, você provavelmente não está focado no futuro, nem no que sua empresa poderá tornar-se”. Acrescenta Greenberg.

“Você não pode dar-se ao luxo de investir muito tempo em seus profissionais de baixa performance”, continua. “Se você proporcionou uma visão clara do que é esperado e as ferramentas necessárias para que sejam bem-sucedidos, mas ainda assim, esses profissionais não estão produzindo como deveriam, você deve fazer algumas mudanças”.

Como os gestores podem otimizar o tempo investido em profissionais de baixa performance?

Greenberg sugere: “Primeiro, determine se a baixa performance desse indivíduo é resultado da falta das qualidades adequadas de personalidade. Ou existe algo a mais? Tem algo errado na relação gestor-subordinado? Às vezes, realizando uma simples mudança de área ou dando maior direcionamento, pode-se melhorar a performance. Você deve determinar se a situação pode ser aprimorada, e se esse aprimoramento pode ser mensurado. Do contrário, os gestores estarão perdendo um valioso tempo”.

Greenberg conclui: “O tempo do executivo deve ser investido em seus melhores funcionários. Essa atenção os manterá engajados, sabendo também que são valorizados. Além do mais, isso permite que o gestor tenha outras percepções sobre o que realmente funciona na empresa. E o gestor sentir-se-á muito mais estimulado e entusiasmado em saber em que seus funcionários estão envolvidos, assim como em seu próprio trabalho”.

Kevin Clayton, Presidente da Clayton Homes, concorda. “Ter sucesso é principalmente uma questão de atitude e valores – e isso é o mais difícil de ensinar. Profissionais com alta performance são pessoas autoconhecedoras. Estão preparados para falar de suas limitações e pedir orientação. Quanto mais você promover esse tipo de comportamento, mais se tornará parte de sua cultura. E quanto mais se cercar de profissionais de alta performance, mais possibilidades serão percebidas”.

Enquanto a baixa performance pode desperdiçar uma quantidade enorme de tempo e energia do gestor, ocasionalmente esses profissionais poderão ser divertidos. Em recente pesquisa, perguntamos aos gestores:

Qual foi a pior desculpa que você recebeu para uma baixa performance?

  • “Não há nada a fazer a respeito. Foi assim que Deus me fez”.
  • Uma funcionária ligou três vezes esse mês, sempre com “o pneu furado”. Estou esperando o quarto pneu furar também.
  • A mãe dele morreu três vezes, no período de três anos.
  • “Meu cachorro comeu meu monitor”.
  • Um funcionário ligou informando que estava doente, com um problema no olho. No dia seguinte, quando perguntei a ele como estava seu olho, ele respondeu, “Eu estava bem, apenas não conseguia me enxergar vindo trabalhar ontem”.

* Patrick Sweeney é Presidente da Caliper Corporation.