Negociação ganha-ganha

Mais do que um meio para atingir um fim, entendemos a negociação como um processo de troca entre duas pessoas, em que ambas desejam algo. Para os melhores negociadores, vitórias são uma combinação de conseguirem o que querem e ajudar para que o outro também consiga o que quer.

Esses cenários de “ganha-ganha” são especialmente desejáveis quando as partes trabalham juntas no dia-a-dia. Uma batalha mal-travada na qual uma pessoa ganha e a outra sofre uma derrota esmagadora, irá interferir em negociações futuras e interromper completamente a comunicação.

Disputas não tem lugar em boas negociações. A força verdadeira vem de deixar a mesa de negociações com todos sentindo que se saíram bem. Chamamos esse útimo resultado de “negociação mutuamente benéfica”.

Negociação mutuamente benéfica é similar a jogar uma partida de xadrez. Os melhores jogadores tanto planejam suas próprias estratégias como tentam prever as próximas jogadas de seus adversários.

Uma negociação habilidosa começa com um objetivo em mente. Qual é o objetivo? Em casos em que ambas as partes trabalham para a mesma empresa, o objetivo final poderia ser lucratividade, produtividade ou diminuição da rotatividade, só para citar alguns exemplos. Isso não quer dizer que uma pessoa “de fora” tenha um objetivo incompatível. De fato, sugerimos que bons negociadores “abracem” o objetivo da pessoa com a qual estão lidando e façam com que seja seu próprio objetivo. Defendendo o objetivo daquela pessoa (por exemplo diminuir custos de produção), o negociador tem mais chances de atingir seu próprio objetivo (fechar a venda).

Esse é um conceito chave. Negociadores que superam as expectativas “entram nas cabeças” das pessoas com quem lidam, sejam elas colegas ou clientes potenciais. “Entrar dentro da cabeça” de alguém, algumas vezes, significa deixar de lado objetivos óbvios e analisar objetivos específicos, ou seja, para usar uma palavra mais descritiva, “razões”. Determinar as suas razões e as daquela pessoa com quem você está negociando irá revelar os obstáculos, antes que eles ocorram.

Para ilustrar, um gerente tinha a reputação de cortar ao máximo os custos e raramente aprovar despesas com novos equipamentos ou melhorias tecnológicas. Um de seus subordinados percebeu que a produtividade do departamento poderia ser significativamente aprimorada com a instalação de um sistema de informática caro. Antes de abordá-lo com essa ideia, a funcionária reuniu todos os custos pertinentes, bem como as melhorias projetadas de produtividade para os próximos 5 anos. Reuniu a informação num relatório que ele poderia facilmente apresentar para seus superiores com sua assinatura, e deu-lhe tempo suficiente para digerir o relatório, questionando-a para garantir que suas projeções eram exatas e internalizar a ideia como sendo sua. Ele o fez e o sistema de informática foi instalado.

Se essa funcionária não tivesse analisado as razões desse gerente, não teria percebido que ele se sentia pessoalmente gratificado, orgulhoso e com um certo status por essa sua reputação de “pão duro”. Nesse caso, também ajudou o fato de que essa funcionária estava mais preocupada em conseguir que o sistema fosse instalado do que em ser pessoalmente reconhecida. Compreendeu as razões de sua chefia e organizou um plano que permitia que ele ganhasse os créditos, o que como ela previu, ele o fez. Ela conseguiu o computador, ele ganhou o crédito. “Ganha-ganha”.

A identificação dos objetivos e das razões de ambos os lados, a elaboração de um plano para atingir o resultado desejado e a tentativa de prever a estratégia de negociação dos parceiros são os passos preliminares para uma negociação mutuamente benéfica bem-sucedida. Uma vez que se inicia o processo de negociação, duas características de personalidade diferenciam os negociadores medíocres daqueles que se destacam.

Os dois fatores chaves

Enquanto que características de personalidade interferem em qualquer interação humana, os dois componentes principais dos melhores negociadores são empatia e ego-drive.

No início desse artigo, referimo-nos às partes em uma negociação como “parceiros”. Isso implica que, mesmo em situações em que existem algum tipo de oposição, ou em que o resultado declara que um dos dois é “vitorioso”, a melhor forma de abordar uma negociação é num ambiente de confiança.

A pessoa que pode criar tal atmosfera, também possui a habilidade de compreender o ponto de vista do parceiro, que mencionamos ser o ponto de partida num processo de negociação. À medida que o processo evoluí, uma pessoa empática pode ajustar seu comportamento baseado nas reações sutis e respostas que a outra pessoa oferece.

A escuta empática, e a habilidade para prever as respostas de um parceiro na negociação, vai permitir que o processo flua livremente – em vez de ficar preso numa batalha que “cria cicatrizes” permanentes e animosidade.

Ainda assim, enquanto que a empatia é essencial, se não é complementada com ego-drive, a negociação, como a definimos “ganha-ganha”, não será bem-sucedida. Um negociador empático é bom enquanto combina a compreensão que a empatia produz com a necessidade de levar o processo adiante, até o objetivo desejado. Senão, a pessoa empática irá fazer muitas concessões ao seu parceiro, ou ficar tão amiga que nenhuma decisão é possível.

Ego-drive é a necessidade interna de persuadir. Uma pessoa com uma boa dose de ego-drive tem a necessidade de persuadir e sente-se pessoalmente gratificada ao fazê-lo. Ego-drive faz com que um parceiro de negociação sinta a necessidade de influenciar o outro parceiro. “Perder” uma negociação para uma pessoa que tem ego-drive não é simplesmente uma questão de deixar de atingir um objetivo, mas também de deixar de conseguir uma vitória.

Por outro lado, é fácil perceber como ego-drive em demasia, e não equilibrado por empatia, pode transformar uma troca de interesses mútuos, por uma em que a pessoa com ego-drive desequilibrado provoca o outro para abrir mão de tudo.

No final, pessoas com empatia e ego-drive equilibrados podem ser excelentes negociadores. Irão tomar as medidas necessárias para identificar os objetivos das outras pessoas, rearranjar suas estratégias e comunicar claramente que estão interessadas em ajudar seu parceiro a atingir seus objetivos. O resultado final é negociadores que não só vão sair ganhando, mas que deixam seus parceiros ganhar também.

Dizer obrigado é importante

O ato de dizer “obrigado” é uma das ferramentas mais poderosas que temos para direcionar o comportamento de outros. Se você quer que as pessoas o tratem de uma certa forma, deixe isso bem claro ao dizer “obrigado” sempre que agem daquela maneira. Isso permite com que elas saibam o que você considera importante, que você os reconhece por agirem daquela forma e que você deseja que esse comportamento seja repetido. E funciona bem tanto com relação a seus subordinados, chefia, colegas, clientes, amigos e membros da família.

Dizer “obrigado” é simples:

1.diga “obrigado”.
2.acrescente “por …..”. (O “por ….” é o comportamento específico que aquela pessoa exibiu).
3.explique o impacto do “por ….”.

Para um subordinado

“Obrigado por ter feito aquelas sugestões na reunião. Iniciou uma discussão muito positiva”.

Para um chefe

“Obrigado pela dica que você me deu. Usei-a mais tarde e funcionou muito bem”.

Para um colega

“Obrigado pela informação sobre as mudanças específicas ajudou-me a economizar muito retrabalho”.

Para um cliente

“Obrigado por organizar a informação da forma como você fez serei capaz de ajudá-lo mais rápido agora”.

Em nosso trabalho e no dia-a-dia, deveríamos olhar por momentos específicos quando um “muito obrigado” é adequado. Use-o para encerrar cada contato com clientes, ou no final de uma reunião ou projeto. Diga pelo menos um obrigado diariamente ou uma vez por semana para as pessoas com quem você trabalha mais próximo. Faz com que o dia ou a semana terminem num bom astral e nos obriga a olhar para algo de bom a ser dito para cada uma das pessoas que nos cercam. Ao aproveitar essas oportunidades regularmente, o “obrigado” espontâneo torna-se cada vez mais fácil e mais frequente.

Sucessão: a necessidade do futuro em nosso presente

Por Alessandra dos Santos Moura

Queria propor uma reflexão para você, empresário, líder de pessoas e profissional de Recursos Humanos: quanto de seu tempo e capital você investe para reter e desenvolver os talentos críticos de seu negócio?

Vivemos em uma era em que o foco em resultado é uma competência comum e necessária para o alcance de metas e objetivos nos negócios. Muito se fala em planejamento de negócios e programas de sucessão, mas qual é a importância da conscientização sobre um plano de sucessão?

 O planejamento de sucessão é necessário para garantir a sustentabilidade da empresa e a competitividade nos negócios. Esse processo envolve etapas de identificação, desenvolvimento e retenção de talentos necessários para a organização.  É fundamental identificar profissionais considerados talentos críticos para o sucesso, bem como os talentos necessários para a garantia da longevidade de seu negócio.

Mas qual é a melhor prática para um plano de sucessão?

O primeiro passo é analisar o mercado em que atua e identificar metas e desafios de negócio e quais são as competências técnicas e comportamentais fundamentais para que sua empresa consiga atingir os objetivos estratégicos. Após essa etapa, é importante olhar para a equipe atual, avaliar as competências que tem na organização, tanto as técnicas com as comportamentais, e identificar qual é o real gap. Dessa forma, é possível estabelecer prioridades para investir em treinamentos e desenvolvimento. É fundamental que, nessa etapa, a empresa busque apoio em ferramentas de avaliação de potencial e de desempenho para que consiga gerar informações sobre a análise de entrega de resultados e o potencial talento de sucessores de cada área, departamento ou negócio.

Em seguida, estrutura-se um plano de desenvolvimento dos talentos identificados com o foco na preparação de sucessores e retenção de talentos. Em paralelo, trabalha-se na atração dos talentos necessários faltantes na organização.

De acordo com uma pesquisa que a Caliper USA realizou, os líderes dedicam a maior parte de seu tempo na gestão de pessoas com profissionais de baixo potencial ou desempenho abaixo da média. Vamos dedicar tempo para identificar quem são os talentos críticos para o sucesso na empresa, valorizá-los agora, disseminar conhecimentos e concentrar nossos recursos em ações que apoiem o retorno de investimento e garantam a motivação da equipe e resultados nos negócios.

* Alessandra dos Santos Moura é Diretora de Desenvolvimento Organizacional da Caliper Brasil

Vender SUPER bem!

Por Ana Artigas

Dizem que a mais indócil e feroz equipe da empresa é a equipe comercial ou, pelo menos, é assim que seus líderes gostariam que ela fosse, não é mesmo? Quem não quer uma equipe comercial formada por grandes campeões de vendas?

É possível ter uma equipe coesa e capaz de lhe trazer resultados consistentes e eficazes. Mas você precisa ser mais preciso na contratação e na capacitação de seus vendedores. Ser vendedor não é enganar, empurrar, trapacear. Ao contrário: o vendedor é um profissional cada vez mais reconhecido no mercado e que pode orientar e solucionar os problemas de nossos clientes, construindo uma proposta de valor e oferecendo respostas sob medida para cada um deles.

A Caliper tem um programa que pode ajudá-lo a construir uma equipe de vendedores com alto estilo de comunicação, persuasão, empatia e autoestima para transformar objeções em fechamento.

Para isso, sugerimos algumas ações que podem auxiliá-lo nesse trajeto:

1) Defina quais competências de vendas são importantes e fundamentais para seu negócio, pois existem estilos de vendedores específicos para diferentes produtos e clientes.

2) Cuidado com a exclusão de potenciais ou com o prejulgamento. Não exclua pessoas que podem ter uma vantagem competitiva por restringir idade, gênero, raça ou formação, pois você corre o risco de perder grandes talentos!

3) Deixe claro que todos são responsáveis pelo negócio e devem ter iniciativa, conhecimento e autogestão.

4) Foque em seu estilo de vendas e, se for varejo, ele também é prestação de serviço. Não basta ter o produto para vendê-lo a alguém. O vendedor tem de conhecer seu público-alvo, suas necessidades e propor o produto adequado a ele.

5) Fique atendo a todas as formas de concorrência, pois hoje elas são globalizadas e virtuais.

6) A venda tem de proporcionar uma experiência do produto. É importante que o cliente possa experimentá-lo: permita-lhe degustar, ver, cheirar, pegar ou ouvir, adapte-o ao produto que você vende. E, quanto mais sentidos você adequar a seu produto, mais fácil será sua venda.

7) Venda é emoção. Por isso a agressividade não serve. É preciso ter PAIXÃO pelo produto, pelo processo da venda, pelo cliente, por mais difícil que ele pareça! Ele deve ser atendido de forma adequada e cortês.

8) Lembre-se da diferença básica entre característica e benefício. Cliente não compra um sofá, mas compra conforto. Não adquire uma luminária ou um tapete, mas deixa a casa mais agradável. Não consome produtos, mas o que eles podem proporcionar: funcionalidade, economia, sucesso, elegância, status, praticidade ou a realização de sonhos.

9) Aprenda adequadamente as fases da venda. Em nossos treinamentos, seu vendedor aprenderá técnicas para aperfeiçoar cada uma delas: abordagem, perguntas inteligentes, encantamento, como reverter objeções, fechamento e pós-vendas.

10) Postura e comportamento também são fundamentais e podem causar uma ótima ou péssima impressão. Seu vendedor precisa saber diferenciá-las. Não saber fazer isso leva à perda de vendas por causa de percepções equivocadas.

* Ana Artigas é Diretora de Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento da Caliper Brasil.

Recrutando talentos

De maneira a selecionar candidatos com a maior probabilidade de sucesso em cargos específicos, os profissionais envolvidos no processo de contratação precisam ter uma idéia bastante clara sobre as responsabilidades específicas associadas àqueles cargos, ambiente em que será realizado e atributos necessários para ser bem-sucedido. Isso parece simples, mas é, com frequência, o principal obstáculo para um processo de contratação eficaz.
Veja mais:

Descrição de Cargos – Uma etapa crítica na análise e na compreensão do cargo para o qual pessoas estão sendo recrutadas, é o desenvolvimento de uma descrição objetiva e detalhada daquele cargo. A descrição do cargo deve evitar frases que são muito amplas e que não têm uma relação específica com resultado e desempenho. Se, por exemplo, uma empresa de seguros está contratando um vendedor, seria importante indicar que a geração de novos negócios é uma expectativa importante do cargo, muito mais do que simplesmente reter a carteira de clientes. Em outras palavras, não é suficiente dizer “vendedor para empresa de seguros de automóveis”. Em vez disso, a descrição do cargo deveria incluir as expectativas mais específicas.

Se feita corretamente, a descrição de um cargo serve tanto como ferramenta para que os contratantes avaliem os candidatos de forma mais objetiva, assim como oferece parâmetros excelentes para que os candidatos potenciais possam fazer uma auto-avaliação de suas condições para adequarem-se àquele cargo. Se os candidatos não desejam, de fato, fazer aquilo que está claramente descrito, é muito melhor que saibam disso o quanto antes, em vez de passarem por todo o processo de seleção e descobrirem isto somente no final, ou pior ainda, fazerem essa descoberta quando já estão ocupando o cargo.

Avaliando as Competências Necessárias – Cada tarefa que faz parte de uma descrição de cargo precisa ser considerada em termos das qualificações e das competências que requer. É nessa etapa que o perfil do indivíduo a ser contratado deve ser desenvolvido. Assim como a definição do cargo, o perfil deve ser compreensível e realístico em relação às expectativas específicas da empresa. Mesmo que poucos, se é que alguns candidatos vão adequar-se a esse perfil 100%, servirão como um ponto de partida sobre o qual a adequação ao cargo poderá ser medida e avaliada. O que é preciso fazer aqui, é avaliar o tipo de motivações, competências e características de personalidade que são necessárias para realizar o trabalho, tal qual é compreendido e descrito. Se, por exemplo, aquela empresa de seguros quer uma pessoa que produza novos negócios, inclusive prospectar, certamente eles querem incluir a motivação para persuadir e a resistência a objeções como parte do perfil exigido. Por outro lado, se a empresa quer enfatizar a retenção de negócios, certamente é importante a orientação para o atendimento, senso de responsabilidade e a habilidade para cuidar de detalhes. O que estamos sugerindo é que os gerentes contratantes devem ir o mais longe possível no sentido de detalhar e descrever o tipo de pessoa capaz de preencher as exigências do cargo.

Outros fatores – Além de definir o perfil para o cargo, outros fatores pessoais relacionados com a adequação de uma pessoa precisam ser delineados para que possa ocorrer o melhor “casamento” possível. Um grande número desses fatores pode ser descrito como “química”, que inclui a relação entre a personalidade do gerente e do candidato, a cultura da empresa e seu ambiente, os pontos fortes e áreas de vulnerabilidade de uma equipe já formada e como esse candidato se encaixa nessa equipe. A forma como a química individual se integra com a química da equipe pode exercer um papel importante na determinação do sucesso ou do fracasso, assim como características específicas de personalidade podem ou não “casar” com determinado cargo.

Existe mais um aspecto pessoal que deve ser mencionado são as aspirações de carreira do candidato. Candidatos que indicam forte desejo de crescerem dentro de uma empresa não irão adaptar-se bem a um cargo em que existe pouca mobilidade ou possibilidade de ascensão. Muitas tarefas precisam ser executadas com grande habilidade e profissionalismo, mas simplesmente não levam a outras posições mais elevadas. Se esse é o caso, isso deve ser discutido com o candidato. Um exemplo clássico é a situação na qual uma pessoa está se candidatando a um cargo em vendas, mas claramente quer usar as vendas como veículo para ascensão rápida a funções gerenciais. Se tais avanços não são realisticamente possíveis ou se está determinado que essa pessoa deve permanecer em vendas por falta de competências gerenciais, provavelmente não deveria ser contratada. Em último caso, uma discussão bastante objetiva e franca deve acontecer, colocando-se a realidade da situação. Ainda assim, se essa pessoa continua a manifestar seu interesse pelo cargo, os gerentes contratantes precisam decidir se ela está apenas concordando como uma saída de curto prazo ou se realmente aceita o fato de que esse crescimento e essa promoção, pelo menos do ponto de vista gerencial, não é uma realidade a acontecer em prazo curto.

Seja realista sobre as oportunidades de carreira que você tem para oferecer. A honestidade vai ajudá-lo a evitar contratar um funcionário frustrado, que deixa a empresa depois de um ano.

Recrutando Candidatos Viáveis – Nossa experiência tem mostrado que poucas pessoas, que hoje estão vendendo, têm o perfil adequado para vendas.

Esse fato negativo, entretanto, oferece aos gerentes contratantes uma oportunidade muito interessante, se existe a coragem de tirar proveito dessa oportunidade. É também verdadeiro que uma em cada quatro pessoas da população, em geral, independente do que está fazendo atualmente, tem boa habilidade para vender. Pode parecer algo muito radical a ser dito, mas a verdade é que existe uma proporção tão alta de potenciais talentos para vendas, que não estão em vendas atualmente, quanto de pessoas que estão vendendo atualmente e não têm o perfil adequado.

As implicações desse fato são interessantes. Se os gerentes contratantes estão disponíveis para livrarem-se de critérios antigos – idade, sexo, experiência etc – e se estão abertos para considerarem toda a população em seus esforços de recrutamento, os recursos potenciais em termos de talento são literalmente ilimitados. Assim, o primeiro passo para recrutar envolve alargar ao máximo os horizontes e atrair o maior número possível de candidatos que podem possuir o potencial necessário para o cargo. É claro que essa mudança de perspectiva precisa incluir a disposição dos gerentes para oferecer treinamento em relação ao produto e em técnicas de venda, por exemplo, já que muito dos candidatos que podem estar disponíveis para trabalharem na empresa não dispõem dessas ferramentas. Vale a compreensão de que é possível ensinar técnicas e treinar em produtos pessoas que têm potencial adequado, ao mesmo tempo em que é impossível desenvolver a motivação para persuadir em alguém que não a tem.

Anúncios em jornais são, é claro, o meio mais óbvio de recrutar candidatos. Mas rádio, televisão, escolas, faculdades, agências de emprego podem, todos, fazer parte de um esforço integrado e efetivo de recrutar. Se os gerentes contratantes querem realmente abrir as portas ao potencial de talentos, é importante que seja enfatizado num anúncio que “nosso interesse é por aquilo que você é, muito mais do que por o que você possa estar fazendo ou já tenha feito no passado”. Esse sentimento só deve ser expresso se realmente acredita-se nisso, já que vai gerar um número bastante significativo de candidatos. As pessoas têm medo de candidatarem-se para cargo para os quais não estão qualificadas e, um anúncio assim, convida essas pessoas para darem um passo à frente e candidatarem-se. Alguns de nossos clientes têm colocado anúncios para vendedores, sem usar o termo “vendedor”. A preocupação é de que algumas das pessoas que nunca tenham vendido possam não valorizar o anúncio por não ter a experiência anterior. Usam termos tais como “novas oportunidades” e têm tido resultados bastante satisfatórios. Se os gerentes contratantes realmente querem que pessoas com potencial candidatem-se, isso precisa ser colocado de forma muito direta e não ambígua.

Recrutamento Contínuo – Além dessa abordagem, feita através de jornais, rádios, agências e escolas, existe uma outra abordagem excepcionalmente eficaz. É preciso que os gerentes contratantes comuniquem suas necessidades ao maior número possível de pessoas e mantenham seus olhos sempre abertos em relação a candidatos potenciais. Estamos sempre em contato com pessoas, tanto socialmente, como em situações de trabalho. É essencial permanecermos sempre de “antenas ligadas”. Funcionários, pessoas ligadas às câmeras de comércio, associações comerciais, amigos, vizinhos, companheiros de clube, todos, possuem potencialmente condições para indicar quem pode adequar-se àquele cargo. Algumas empresas têm oferecido bônus a seus funcionários por recomendarem pessoas que possam ser contratadas e essa é certamente uma forma positiva de envolver todos no processo de melhoria e de formação de equipe vencedoras.

Uma Grande Fonte de Talentos – Cada empresa deveria manter seu próprio “banco de candidatos”, em que se arquivam informações, currículos, cartas de apresentação e ou referências. Ao desenvolver um banco de candidatos, é importante lembrar de pessoas que podemos ter tido a oportunidade de conhecer em diversas situações, tais como: congressos, viagens, pescarias, prestando algum outro tipo de serviço e que possam ter causado-nos uma impressão tão positiva que quando surge uma vaga gostaríamos de oferecer-lhe a oportunidade de participarem do nosso processo seletivo.

Em suma, um recrutamento eficaz deve incluir a avaliação de toda a gama de talentos que está disponível entre a população em geral. Essa visão mais ampla e essa nova perspectiva devem contribuir para que um número muito grande de candidatos apareça. Muitos não serão adequados ao cargo, mas muitos outros vão aparecer que teriam sido eliminados se fossem utilizados os antigos critérios.

Ao fazer uso de técnicas apropriadas de triagem e de seleção, um progresso substancial será feito no sentido de identificar e contratar profissionais que podem ser produtivos e que vão permanecer na empresa muito tempo, apresentando um desempenho excepcional!

A Caliper concentra-se em ajudá-lo a avaliar o potencial dos indivíduos e a promover o sucesso da sua empresa. Nós podemos oferecer a recomendação profissional de que você precisa para tomar as decisões mais conscientes e objetivas – quer você esteja contratando para um cargo importante, promovendo um funcionário chave, aperfeiçoando o desempenho de um departamento ou criando um processo mais eficiente de administração.

Bem-vindos ao Blog Caliper

Prezados Clientes, Parceiros, Amigos e todos ligados à rede digital!

Com grande satisfação e entusiasmo inauguro esse novo canal de comunicação entre a Caliper e vocês!

Após oito anos de publicação da nossa Newsletter, temos a certeza que geramos atualizações de conceitos e divulgamos novos projetos que certamente despertaram reflexões criativas em nossos leitores para as demandas em suas empresas. Com o objetivo de promover um maior intercâmbio de ideias entre nossos consultores e o mercado, optamos pelo Blog e de agora em diante, a partir das matérias aqui postadas, nossos leitores poderão também contribuir, complementar conceitos, sugerir e também divulgar notícias ou conteúdos que possam colaborar para a identificação e desenvolvimento de talentos no universo corporativo.

Aproveitando a onda de mudanças, também apresentamos o novo direcionamento estratégico de nossas atividades, concentrando nossas áreas de atuação na Identificação de Talentos e no Desenvolvimento de Talentos. Estamos assim usando todo nosso know-how de mais de meio século para apoiá-los a identificar e desenvolver não só, mas principalmente, líderes e profissionais de vendas, entre aqueles que já atuam nas suas empresas, e também na seleção das pessoas certas para obter os resultados almejados pelos acionistas!

Para complementar essa fase de novidades, foi criada uma nova identidade visual com a missão de transmitir nossos valores de renovação, criatividade e “pensar fora da caixa”.

Finalmente pretendemos brindá-los em breve com a disponibilização de novos relatórios, os quais apresentarão os resultados das avaliações de potencial por meio do Perfil Caliper de uma forma inovadora e a um preço muito competitivo!

É um período de novidades em que todos nós da Caliper estamos muito entusiasmados com as mudanças que vamos proporcionar. Obrigado por permitirem estarmos presentes em suas empresas ao longo desses últimos 15 anos no Brasil, contribuindo com a formação de equipes extraordinárias, responsáveis por altas performances organizacionais!

Fiquem agora com alguns trechos do nosso livro “O Sucesso Tem Fórmula?”, os quais estamos certos propiciarão uma importante reflexão sobre a construção do caminho para o seu sucesso pessoal:

O Sucesso Tem Fórmula?
Por Herb Greenberg e Patrick Sweeney

“Nossa premissa sempre tem sido de que o potencial e a motivação do indivíduo fazem toda a diferença.”

“As pessoas são bem-sucedidas quando utilizam seus pontos fortes e quando se asseguram que as suas limitações não as fazem tropeçar.”

“Em última análise, aprendemos que todos nós alcançamos o sucesso quando tiramos o melhor proveito de nossas melhores qualidades e, dessa forma, nosso potencial pode ser concretizado.”

“Ao longo dos anos descobrimos que quando o talento é essencialmente igual, a diferença entre os superastros e os assalariados é a fome, o desejo, a determinação de vencer do seu jeito.”

“Imagine a vantagem que você terá se entender as qualidades que o motivam. Presumimos que as pessoas sejam uma combinação única de várias qualidades distintas. Mas se você começar identificando aquela que é a sua qualidade dominante, propulsora e decisiva, imagine em que posição vantajosa estará!”

“Sucesso tem menos a ver com o que você tem e mais em saber quem você é.”

“Os indivíduos que alcançaram o sucesso por meio do autoconhecimento tendem a se concentrar em suas forças interiores.”

“Os indivíduos que venceram porque conheciam o mundo à sua volta tinham a capacidade natural de identificar as oportunidades que surgiam em seu caminho.”

“Nossos momentos decisivos podem vir das mais diferentes direções: de acidentes, de reviravoltas malucas do destino, de artigos do jornal, de saber que somos capazes de fazer algo mais importante.

Alguns são interceptados por um momento decisivo. Podemos então vê-lo e aceitá-lo ou perder completamente a oportunidade.

Alguns têm senso de oportunidade, outros criam-na.

No final das contas, o que importa é nossa atitude: podemos prestar atenção e aproveitar o momento ou desviar os olhos e fingir que estamos ocupados demais com o que quer que seja que vem preenchendo nossos dias. No final a escolha é sua.”

“O que você gostaria de deixar como lição de vida para seus filhos?”

“As pessoas que venceram na vida, que tiveram suas histórias contadas nesse livro, têm a sua própria definição de sucesso, qualidades distintas e um momento decisivo que contribuíram para vitória. Além disso, todos se concentram em seus pontos fortes, têm um aguçado autoconhecimento, estão dispostos a correr riscos e amam o que fazem.”


José Geraldo Recchia é Diretor Presidente da Caliper Brasil.