Os desafios das mulheres na liderança

mulher segurando uma caneca escrito "like a boss". Em português: "como uma chefe".

As mulheres já representam quase 50% do mercado de trabalho mundial, segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT). Entretanto, ainda são poucas mulheres na liderança, principalmente em países emergentes. As mudanças estão surgindo gradativamente. Segundo uma pesquisa da Grant Thornton, no Brasil, apenas 29% das companhias possuem mulheres em algum posto de chefia, ultrapassando a média global de 24%.

Além da baixa representatividade, um estudo publicado pela Harvard Business Review mostra que, quando em posições de liderança, as mulheres tendem a enfrentar desafios que não englobam somente suas capacidades profissionais, mas também questões de personalidade e caráter. A análise revela ainda que, uma vez nessa posição, a mulher precisa lidar com expectativas culturais e comportamentais que a sociedade tem em relação ao comportamento feminino, como ser afetuosa, delicada e demonstrar empatia. As mesmas qualidades não são esperadas de um chefe homem, por exemplo, pois dele, tradicionalmente, se espera apenas força e competência.

Muitas vezes, as expectativas em relação ao comportamento de uma líder não são compatíveis ao cargo ou ao trabalho que realiza, podendo atrapalhar seu desempenho profissional. A grande dificuldade, de acordo com a publicação, é encontrar um meio termo entre a competência profissional e a credibilidade necessária para o posto.

A pesquisa incluiu uma entrevista com 64 mulheres na liderança de 51 países diferentes, a fim de descobrir quais são e como elas lidam com os principais desafios desta posição. Confira alguns pontos discutidos:

Demandar e se importar ao mesmo tempo


As executivas entrevistadas relataram que, ao mesmo tempo em que precisam demandar comportamentos de alta performance da equipe, precisam demonstrar que se importam com os colaboradores. Em alguns casos, líderes que se mostraram mais objetivas e incisivas com a equipe receberam feedbacks negativos. Uma das entrevistadas conta que, ao comandar um projeto muito importante que necessitava de grandes resultados, foi considerada “intimidadora”.


Credibilidade e arrogância


As entrevistas mostram que a linha entre credibilidade e arrogância é extremamente tênue nos casos de líderes mulheres. Para liderar e ganhar credibilidade da equipe, elas tendem a incorporar alguns comportamentos tidos como tipicamente masculinos: falar mais alto, mais objetivamente e de forma mais incisiva. Por outro lado, ao tentar mostrar autoridade, podem ser vistas como arrogantes.


Lidar com o objetivo dos outros


Ao comandar e ser responsável por uma equipe, as mulheres, segundo o estudo, acabam sendo vistas como muito “agressivas” ou “fáceis de manipular”, dependendo do jeito que lidam com a situação. Ao se mostrarem mais objetivas e incisivas, podem passar a impressão de que não se importam com os outros. Porém, caso se importem demais, são vistas como manipuláveis e fáceis de tirar vantagem.
O estudo da Universidade de Harvard sugere alguns meios de contornar as situações, como construir relações de confiança com a equipe e saber separar o profissional do pessoal, exigindo excelência e qualidade no trabalho, e não do colaborador em si. Entretanto, defende que mudanças mais significativas só podem surgir com o tempo e conforme outras gerações integrem o mercado de trabalho. Enquanto isso, líderes e colaboradoras precisam aprender a lidar com a pressão não somente profissional, mas também das expectativas comportamentais dentro do ambiente de trabalho.

Mulheres na liderança

A Caliper tem o orgulho de ser formada, em sua maioria, por mulheres competentes e talentosas. Uma pesquisa realizada pela sede da empresa em Princeton, nos Estados Unidos, mostrou que as mulheres líderes são mais assertivas e persuasivas, tendo uma necessidade mais forte de executar ações, além de estarem mais dispostas a assumir riscos do que os líderes masculinos. Também foram consideradas mais empáticas e flexíveis, bem como mais habilidosas na comunicação interpessoal. O estudo foi realizado com 59 mulheres de grandes empresas nos Estados Unidos e no Reino Unido.

Apesar das características apresentadas no estudo, as mulheres ainda enfrentam dificuldades para atingir cargos de liderança, principalmente quando estão concorrendo com homens. Alessandra dos Santos Moura, diretora de desenvolvimento organizacional da Caliper Brasil, afirma que a preferência por líderes masculinos ainda é uma realidade no mercado.

“Para chegar em uma posição em que possam concorrer com os homens, as mulheres precisam estar bem melhor qualificadas. Infelizmente, vemos isso no mercado, em processos de seleção e nas consultorias que realizamos, ainda existe muito a preferência pelo homem no mercado. E quando vemos mulheres que se destacam, o que observamos em seus currículos é que elas têm muito mais tempo de sala de aula, de estudo e qualificação para conseguirem se destacar no mercado e serem selecionadas para ocupar uma posição que também está sendo disputada por um homem”, afirma a diretora.

Quer saber como otimizar sua equipe de líderes? Entre em contato conosco: caliper@caliper.com.br | (41) 3075-3400.

Desperdiçar talentos nunca, investir em High-Potentials sempre

Com a crescente competitividade e turbulências no mercado, cada vez mais as empresas se preocupam em como identificar e desenvolver seus talentos. Uma vez que um planejamento estratégico não pode se concretizar sem o envolvimento de pessoas, identificar high-potentials e quem serão as lideranças do futuro é essencial para a concretização desse plano e o consequente sucesso das empresas.

Entretanto, recente pesquisa da Conference Board, um instituto de pesquisa com sede em Nova Iorque, aponta que 50% dos executivos identificados nas empresas como high-potentials na verdade não o são na prática. Ou seja, diante da iminência de assumir um desafio completamente novo e concretizar seu potencial em resultado, essas pessoas falharam. Esse dado é preocupante, pois reflete que muito do investimento (de tempo e financeiro) na identificação e desenvolvimento desses profissionais não está surtindo o resultado desejado e, consequentemente, as empresa terão dificuldades na concretização de seu plano estratégico.

Gostaria de compartilhar com o leitor as melhores práticas para se estruturar, implantar e manter um Programa de Identificação e Desenvolvimento de high-potentials.

Inicialmente, cabe uma distinção de conceitos: enquanto sucessores são os profissionais identificados para assumir a curto e médio prazo uma função de liderança dentro de determinada área na empresa, high-potentials são profissionais que apresentam alto potencial para exibir novas competências essenciais ao plano estratégico e que serão preparados para assumir funções estratégicas (de liderança ou não) a médio e longo prazo, inclusive em áreas que talvez ainda nem existam na empresa, mas estão contempladas em seu planejamento. Essa distinção de conceitos é fundamental para se entender porque algumas empresas têm tantas dificuldades em identificar high-potentials é justamente porque estão buscando no lugar errado ou estão pensando em sucessores e não nos talentos do futuro.

Algumas empresas possuem maiores dificuldades em identificar high-potentials porque o RH, muitas vezes, ainda se mantêm focado no “aqui-agora” ou ainda não há uma clareza na definição de quais são as competências essenciais esperadas desses profissionais. É preciso partir da visão do futuro (plano estratégico) para, então, delinearem-se as competências que serão demandadas nesse futuro e a partir daí, iniciar a “caça” aos talentos na empresa.

Identificado o perfil de competências desejado para o high-potential, o próximo passo é identificar esses profissionais na empresa. Embora pareça fácil, essa etapa costuma ser espinhosa, pois as empresas confundem potencial com performance.

Enquanto potencial é uma previsão futura da capacidade e recursos internos de uma pessoa vir a exibir as competências, a performance reflete resultados e indicadores que a pessoa atinge ou atingiu. Portanto, isso implica dizer que seu profissional de alto desempenho hoje não necessariamente é um high-potential, pois se analisamos apenas o histórico de performance, não nos fornece garantias de que será um profissional  gabaritado em desafios futuros. Assim, enquanto a performance é fácil de se observar através dos comportamentos da pessoa, resultados e competências exibidas, o potencial não se enxerga a “olho nu”. Por isso, ao realizar uma identificação de potencial, é fundamental que a empresa escolha uma ferramenta ou metodologia de avaliação de potencial que se proponha a realizar uma previsão dos recursos internos da pessoa (personalidade e motivadores) e não apenas olhe a performance atual.

Agora vem a etapa mais desafiante: como desenvolver essas pessoas identificadas como high-potentials para que elas consigam transformar todo esse potencial em resultado concreto para a empresa?

É preciso criar um programa voltado a desenvolver novos comportamentos e competências que serão demandadas no futuro para garantir a competitividade da empresa. Esse programa pode ser composto de ações em sala de aula para desenvolvimento de competências e troca de experiência com os outros high- potentials, acompanhamentos individuais e coaching aos participantes, além de vivências ou participações em projetos de distintas áreas da empresa, de forma a agregar a visão do negócio como um todo.

Além disso, o programa deve ser dinâmico e flexível, pois o conteúdo deve ser adaptado à realidade dos participantes, além do fato que alguns planos da empresa podem mudar e consequentemente, novas competências serão exigidas e incorporadas ao projeto.

Para o sucesso desse tipo de ação, é essencial que os atuais gestores da empresa (líderes dos high-potentials) estejam comprometidos com a visão de futuro e plano estratégico da companhia, pois cabe a esses incentivar os participantes a dedicar tempo para tomar parte desse programa em um investimento que será colhido a  longo prazo, ao invés de dedicar esse tempo aos assuntos de “aqui-agora” de suas respectivas áreas. Por isso, o envolvimento da diretoria, fornecendo a esses gestores a visão da empresa e qual o perfil dos high potentials, torna o processo mais transparente e facilita o engajamento das pessoas.

Evidentemente, alguns high potentials participantes poderão encontrar outros desafios profissionais fora da empresa ao longo do caminho, mas essas desistências não constituem fracasso no programa ou na identificação desses talentos, mas talvez uma oportunidade para que estes profissionais ampliem seus horizontes com outras vivências e quem sabe, retornem mais maduros para a companhia, após alguns anos, e com capacidade de transformar seu potencial em resultados. Para isto, é preciso apenas ousadia da organização em acreditar e investir em pessoas!