Você será substituído! Não se sinta mal; isso acontece com todos nós. É o ciclo da vida no mundo dos negócios. Mas se você está assumindo um novo papel ou se aposentando, é importante que a pessoa que seguirá seus passos esteja pronta e capaz de enfrentar o desafio da sucessão. Melhor ainda, se essa pessoa já fizer parte da companhia.
Em um sentido muito prático, desenvolvimento e retenção de talentos de liderança é uma necessidade estratégica e econômica. Ao preencher posições internamente, você pode reduzir o tempo necessário para alcançar a proficiência, limitar os custos de contratação e eliminar o turnover resultante de um ajuste mal sucedido com a sua cultura organizacional.
Sem um candidato “pronto para o combate” na equipe, as organizações muitas vezes comprometem as qualidades de liderança que eles querem simplesmente para preencher as vagas. É importante notar que muitos executivos atuais dizem que eles não estavam preparados para o seu primeiro papel de liderança.
Já que a sua empresa, como a maioria, pode não ter tido o tempo ou recursos para desenvolver habilidades de liderança em todos, a Caliper sugere que você dedique sua energia para identificar e desenvolver aqueles com maior potencial de sucesso. Aqui vão algumas dicas para se concentrar no seu esforço de sucessão:
1. Ter uma visão clara de para onde o negócio está indo.
Dependendo de suas metas de crescimento e planos, você pode precisar de diferentes tipos de futuros líderes dos que o que você tem hoje. Os executivos tendem a buscar pessoas que lembrem a si mesmos, então coloque o seu ego de lado e pense criticamente sobre as necessidades futuras e quem melhor poderá enfrentá-las. O foco deve ser em desenvolver líderes que possam gerir a organização do modo como ela será, não como é agora. Planos de sucessão devem ser intimamente ligados às estratégias de negócios.
2. Não desperdice tempo deixando que os líderes escolham seus substitutos.
Pare de completar irritantes formulários de planejamento de substituição! Em vez disso, desenvolva um grupo de alto potencial de pré-candidatos “prontos para o combate” para assumir uma variedade de responsabilidades de liderança. Grandes lideranças não costumam brotar de conhecimentos especializados. Adquirir uma ampla gama de experiências permite que os líderes desenvolvam uma compreensão mais profunda e rica da organização como um todo.
3. Faça o seu investimento de tempo no planejamento de sucessão valer a pena.
Você tem as mesmas discussões sobre as mesmas pessoas todos os anos apenas para descobrir que elas não estão chegando mais perto de estarem prontas? O planejamento sucessório é um esforço inútil, a menos que ele atue em um trabalho, guia de evolução para o desenvolvimento do empregado. Lance uma ampla rede em toda a organização para identificar o potencial de liderança, e você pode se surpreender com o talento que já existe na empresa. Além disso, os critérios em que você avaliar o potencial devem ser objetivos e justos. Cada membro da equipe deve saber o que é preciso para ser considerado um futuro líder.
4. Forneça desenvolvimento real para pessoas reais.
As pessoas aprendem fazendo. A metodologia primária em todo o mundo para, simultaneamente, desenvolver líderes, construir equipes e melhorar as capacidades organizacionais é o Action Learning. Desenvolvimento a partir de um trabalho baseado em problemas urgentes e reais de negócios é transformador.
Por Jo Moore, Vice-Presidente Sênio de Desenvolvimento Organizacional da Caliper EUA.