Foco

Foco recursos humanos
Ao falarmos e refletirmos sobre competências de Comunicação, é comum fazermos referência a capacidade de transmitir mensagens com objetividade e clareza, de gerar compreensão e exercitar a escuta ativa. Outros aspectos também são relevantes para a efetividade desse processo, entre eles o Foco. Uma habilidade que favorece a percepção de emoções e sentimentos (próprios e alheios), propicia interações mais harmoniosas e permite observar com maior clareza coisas, situações e pessoas, ampliando assim as possibilidades de sintonia com quem nos comunicamos ou estabelecemos relações.
 
A atenção é um termo com origem no latim e significa “entrar em contato, nos conectar ao mundo, moldando e definindo a nossa experiência”. Em tempos marcados por estímulos, recursos, informações e distrações diversas, os quais podem levar ao déficit das habilidades emocionais, cognitivas e sociais, dominar essa habilidade representa estar de fato mais presente para outras pessoas e ter uma vida mais consciente e produtiva. De acordo com Daniel Goleman, em seu livro “Foco: a Atenção e seu Papel Fundamental para o Sucesso”, existe uma tríade que, quando dominada, é capaz de fortalecer o músculo vital da mente: o Foco. Essa tríade contempla as seguintes perspectivas:
Foco Interno
Sintoniza as pessoas com suas intuições, valores e objetivos, e com seu senso de propósito. É uma espécie de leme interno representado pela Autoconsciência e funciona como um mecanismo de controle. Em termos técnicos, quando direcionado para dentro, o Foco é capaz de amplificar a sensibilidade da ínsula (região atrás dos lobos frontais do cérebro), a qual mapeia a parte interna do nosso corpo por meio de circuitos que se ligam a órgãos como pulmões e coração, enviando sinais para que este diminua o ritmo e para que os pulmões respirem melhor. A ínsula sintoniza as pessoas, não somente aos seus órgãos, mas à noção que cada um tem de como está se sentindo. Pessoas que ignoram as próprias emoções e sentimentos e de outras pessoas, têm uma atividade lenta da ínsula quando comparado com a ativação encontrada naqueles que se apresentam altamente sintonizados com suas vidas emocionais internas.
Foco no Outro
Favorece interações e a criação de laços e de conexões com outras pessoas. Na esfera da Comunicação, manter o Foco no Outro e praticar a empatia é ser capaz de se conectar, ouvir e prestar atenção nos outros. Representa estar orientado às emoções alheias, produzindo assim relações mais empáticas. Essas relações são construídas com base no Foco compartilhado entre duas pessoas, o que leva a uma sincronia física inconsciente. A empatia requer um esforço da atenção e demanda entrar em sintonia com os sentimentos de outra pessoa, exigindo a assimilação de sinais faciais, vocais e de outros indícios emocionais. A própria anatomia do cérebro sugere a integração da autoconsciência com a empatia, pois as pessoas assimilam informações sobre si e sobre os outros dentro das mesmas redes neurais. Assim, a empatia demanda da autoconsciência a conexão consigo para a posterior leitura e foco no outro.
Foco Externo
Auxilia a transitar pelo mundo que cerca cada pessoa. Segundo Goleman “um fluxo constante de trocas não verbais se estabelece em relação a todos com quem interagimos, seja num cumprimento rotineiro ou numa negociação tensa, transmitindo mensagens que são recebidas com exatamente a mesma força de qualquer coisa que possamos dizer. Talvez com mais força”. Pessoas atentas a aspectos emocionais ou ao que contexto cultural e social no qual estão inseridas tendem a agir e se comunicar com maior habilidade e assertividade. Essa atenção permite que sinais sutis sejam observados e captados, servindo de guia quanto ao modo como as pessoas se comportam e se expressam. De forma que elas saibam não apenas o que dizer e fazer, mas, principalmente, de acordo com o contexto, o que não é conveniente nem agradável dizer ou fazer.
Em complemento ao equilíbrio desse Foco triplo, outro aspecto considerado relevante no que se refere a importância do Foco no desenvolvimento da competência Comunicação, é sua relação com a fronteira invisível do poder, visto que existem relações entre o poder e as pessoas em quem prestamos maior ou menor atenção. Cada um tende manter seu foco naquilo e naqueles que mais valorizam. Um estudo de Dacher Keltner, psicólogo da Universidade da Califórnia, em Berkley, sobre níveis de classes sociais, vigilância de ameaça e reatividade hostil, descobriu falhas de atenção ao comparar pessoas de altos cargos de uma organização com as mais simples na habilidade que tinham de ler emoções em expressões faciais. Durante qualquer uma das interações, a pessoa em posição mais alta na organização estudada apresentava menor tendência em manter o foco no olhar do outro e maior probabilidade de interromper e monopolizar conversas: dois sinais de falta de atenção.
E você, já parou para refletir a respeito de quais são as situações em que seu Foco, ou a falta dele, exerce maior impacto? Ou sobre quais são as atividades que você realiza e os momentos de interação em que você age com maior atenção?
Você exercita, desenvolve e fortalece seu Foco quando:
Indivíduo                                                    
  • Mantém sua atenção ativa, agindo para que sua rotina pessoal e profissional, e seus diálogos sejam estabelecidos de modo não automático.
  • Redobra o Foco e busca praticar a atenção seletiva, em especial, diante de ambientes conturbados e situações de conflito.
  • Busca refletir sobre quais oportunidades e momentos está deixando de usufruir, quando se deixa levar por distrações.
  • Exercita sua mente, ao desconectar-se, regularmente, de recursos tecnológicos ou de qualquer tipo de distração, como forma de descansar e restaurar sua energia mental, evitando assim a fadiga da atenção.
Liderança
  • Mantém o Foco e enfatiza nos membros de sua equipe aspectos positivos. Estabelecendo assim, diálogos que ampliem o raio de atenção de cada um deles para seus objetivos positivos e seus pontos fortes.
  • Ouve atentamente, articula e comunica a direção que sua equipe deve seguir. Tendo como base a atenção plena das emoções, sentimentos e necessidades das pessoas e a demonstração de abertura para, quando apropriado, tomar decisões por consenso.
  • Filtra o que não é relevante e direciona sua energia e seu Foco na direção da resolução racional de conflitos e do alcance de objetivos individuais, coletivos e organizacionais.
  • Resolve problemas, propõe soluções e toma decisões com base na consciência sistêmica, que contempla o foco em si, nos outros e nas consequências de médio e longo prazo de suas ações atuais.
E para dar continuidade ao desenvolvimento e ao fortalecimento da competência Comunicação com base no “Foco”, apresentamos algumas sugestões de estudo e de leitura sobre o tema:
Livro
Essencialismo: a Disciplinada Busca por Menos, de Greg McKeown: é um livro que defende a ideia de que se concentrar apenas no que é essencial é fundamental para a obtenção dos melhores resultados no trabalho. O autor sugere reflexões sobre a importância de cada um concentrar seu tempo e sua energia no que de fato é significativo no curto, médio e longo prazos, de buscar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, a partir da eliminação do que não é essencial e de tudo aquilo que gera desperdícios de tempo. Ele também fala sobre a necessidade de aprender a reduzir, simplificar e manter o foco nos objetivos, a fim de realizar tarefas que aproveitem ao máximo os talentos das pessoas, exercitando assim o Foco e o poder de escolha.  
Filme
Gandhi (1982): é um filme dirigido pelo cineasta Richard Attenborough, sobre a trajetória do líder espiritual e pacifista indiano Mohandas Karamchand Gandhi. É possível observar diversas situações, as quais despertam reflexões e são fonte de aprendizado relacionados à Inteligência Emocional, Empatia, Humildade para Aprender, Coragem e Foco, necessários para guiar ações,  decisões e promover mudanças.   
Vídeo
TedTalks da Neurocientista Amishi Jha, sobre ‘Como Domar sua Mente Distraída’, no qual ela fala sobre como as pessoas prestam atenção e sobre o funcionamento do cérebro no processo de seleção do que é importante, em meio as diversas informações e estímulos recebidos. Ela também menciona que tanto as distrações externas quanto as internas diminuem o poder de atenção das pessoas mas que, por meio de algumas técnicas, é possível modificar esse quadro.  
Dinâmica:
Esta dinâmica pode ser realizada para auxiliar os participantes a desenvolver a escuta ativa, como instrumento de comunicação, favorável para interações e relações pessoais e profissionais mais saudáveis e produtivas.
Dinâmica “Pássaros no Ar”
Objetivo: destacar a importância do Foco e da concentração, por meio do exercício da empatia e da escuta ativa, a fim de melhorar a compreensão ao comunicar e ao receber informações.
Público Recomendável: número mínimo de 02 e máximo de 20 participantes.
Tempo de Aplicação:cerca de 20 minutos.
Recursos/ Materiais: história ‘Pássaros de Fogo.
 
Aplicação:
1.  O facilitador deve explicar para os participantes da dinâmica que será realizada uma atividade para que eles exercitem a atenção e a concentração.
2.  Os participantes devem ser orientados a se acomodar, no local da dinâmica, sentados em círculo.
3.   O facilitador deverá mencionar que irá contar uma história e que para determinadas palavras que forem ditas, o grupo deve fazer os seguintes movimentos (o facilitador deve demonstrar como fazer todos os movimentos):
a.  Quando for dita a palavra pássaro, todos devem erguer a mão direita e fazê-la flutuar, imitando o movimento de um pássaro voando.
b. Quando for mencionado um grupo de pássaros, ambas as mãos deverão flutuar (conforme descrito na fase anterior).
c.  Quando for mencionado um animal que não voa, os participantes deverão ficar imóveis, com as mãos sobre os joelhos.
4.   Como complemento da etapa 3 da dinâmica, o facilitador deve explicar que cada participante que errar ou deixar de fazer os movimentos deixará de participar da dinâmica, sendo que o último a permanecer na atividade será o “vencedor”.
5.  O facilitador deve certificar-se que todos os participantes compreenderam as instruções e inicia a história (apresentada a seguir):
 
História – Pássaros no Ar 
(os movimentos descritos entre parênteses são apenas para facilitar a observação facilitador em relação aos participantes e não devem ser lidos em voz alta)
“Esta manhã levantei-me cedo. O dia estava magnífico. O sol de primavera animava toda natureza e os pássaros (duas mãos) cantavam sem cessar. Ao abrir a janela do quarto, um pardal (mão direita), sem cerimônia, invadiu a casa, pondo o gato (mãos no joelho) em polvorosa. O papagaio (mão direita) que estava no jardim de inverno irritou-se com a correria do gato (mãos no joelho) e pôs-se a berrar assustando os canários (duas mãos), que tranquilamente cantavam em suas gaiolas. O pardal (mão direita) acabou saindo pela janela, de onde entrou, deixando o gato (mãos no joelho) mais tranquilo, que foi brincar com o cachorro (mãos no joelho) já resignado com perda de seu pardal (mão direita) que planejava ter para o café da manhã. Sucessivamente, acalmaram-se o papagaio (mão direita) e os canários (duas mãos). Continuando a contemplar a natureza, observei que se aproximou de um lindo vaso de flores um beija-flor (mão direita). Aí pensei comigo, vai começar tudo de novo. O gato (mãos no joelho) felizmente, nesta altura se mantinha concentrado brincando com o cachorro (mãos no joelho) e não percebeu a aproximação do beija-flor (mão direita). O papagaio (mão direita) se divertia com uma corrente pendurada em sua gaiola e os canários (duas mãos) cantarolavam mais tranquilamente em suas gaiolas, saldando o lindo dia que iniciava…”.
 
Pontos de Análise e Discussão – Encerramento da Dinâmica
Ao término da dinâmica, é importante perguntar aos participantes o que eles acharam da atividade. Se eles conseguiram se concentrar. Quais foram as facilidades e dificuldades. Se conseguiram compreender a história (considerando que tinham que dividir a atenção em relação ao entendimento da história e aos movimentos solicitados). Caso necessário, a história pode ser lida novamente, agora sem a necessidade de fazer os movimentos, a fim de melhor compreende-la. Também é válido abrir espaço para que o grupo exponha, brevemente, suas considerações e conclusões.
É importante encerrar a discussão conectando os aprendizados da dinâmica que podem ser aplicados na rotina de trabalho, por exemplo, sugerindo a reflexão acerca da importância do Foco, de que ele precisa ser praticado e que, muitas vezes, por falta de atenção e concentração, podem ocorrer problemas de compreensão e comunicação, devido ao não entendimento do que é dito ou solicitado. Sendo assim, é necessário ter foco e atenção para amenizar tais problemas. Caso o grupo tenha interesse, a atividade pode ser repetida, como forma também de demonstrar que a prática e o treinamento contribuem para melhorar o desempenho.
 
Todas as informações e reflexões apresentadas na série “Comunicação na Prática”, tiveram a finalidade de contribuir com seu processo de desenvolvimento. Para continuar se atualizado, acompanhe outros conteúdos no Blog, no Linkedin e no Facebook da Caliper.  
Fontes:
GOLEMAN, D. (2014). Foco: a Atenção e seu Papel Fundamental para o Sucesso.

Inteligência Emocional

Inteligência Emocional

Algumas características distinguem profissionais que apresentam um desempenho diferenciado dos demais. Uma delas é a Inteligência Emocional, cujas habilidades que a compõem servem de base para a promoção de diálogos positivos e o estabelecimento de relacionamentos saudáveis. Em complemento com as habilidades técnicas, a Inteligência Emocional desempenha um papel essencial no que se refere a interação produtiva no ambiente corporativo e ao alto desempenho. Ela é formada pelos seguintes componentes:

Autoconsciência
Representa a compreensão profunda das emoções, forças, fragilidades, necessidades e impulsos. Permite reconhecer como os sentimentos afetam a si, aos outros e o desempenho profissional de cada um. Também está relacionada ao entendimento que as pessoas possuem de seus valores e metas. Segundo Daniel Goleman, Psicólogo e Jornalista, e um dos principais estudiosos do tema, “as pessoas com autoconsciência elevada são capazes de falar com precisão e abertamente – embora não necessariamente com efusão ou em tom confessional – sobre suas emoções e o impacto que exercem em seu trabalho”.
Autogestão
Trata-se da capacidade de exercer autocontrole sobre sentimentos e impulsos, visto que são os impulsos biológicos que dirigem as ações. Ao gerir as próprias emoções, as pessoas são capazes de influenciar positivamente suas relações, a partir da criação de um ambiente de confiança e de equidade. A Autogestão é evidenciada por meio da propensão pela reflexão, pela ponderação na fala e nas atitudes. Com esse componente em equilíbrio, o sentimento de impulsos emocionais ocorrerá, mas será possível controlar e canalizá-los de forma útil e construtiva.
Empatia
Significa ponderar sentimentos, preocupações e emoções de outras pessoas por meio da adoção da perspectiva alheia. Permite reconhecer modos diversos de agir e interagir e representa o processo de identificação e compreensão de pontos de vista, comportamentos e atitudes, a partir do ato de um indivíduo se colocar no lugar do outro. Trata-se de uma habilidade emocional que se alimenta da Autoconsciência, pois quanto mais as pessoas estão abertas para compreender e lidar com suas emoções, mais hábeis elas serão na leitura dos sentimentos próprios e dos outros.
Habilidade Social
Assim como a Empatia, a Habilidade Social é um dos componentes da Inteligência Emocional que envolve a capacidade de uma pessoa se relacionar com outras. Os dois primeiros componentes são habilidades de autogestão. Trata-se de ser cordial com propósito, ou seja, conforme define Daniel Goleman, “conduzir as pessoas na direção que você deseja. Seja a concordância com estratégia de marketing nova ou o entusiasmo com um novo produto”. As pessoas que possuem essa habilidade bem desenvolvida, tendem a chegar a um denominador comum com os mais variados tipos de pessoas.
No que se refere ao desenvolvimento da competência Comunicação, a Inteligência Emocional caracteriza-se como uma habilidade complementar e essencial, considerando que comunicar-se de modo claro e eficaz requer, por exemplo, uma forte empatia, assim como a consciência acerca dos sentimentos e emoções das pessoas com quem interagimos. Você já parou para refletir de que modo o gerenciamento das suas emoções pode auxiliar seu modo de se comunicar e de se relacionar com outras pessoas?
Você gerencia suas emoções e otimiza sua Comunicação quando:
Indivíduo                                                    
  • Considera pontos de vista além do seu para expressar suas opiniões, tornando-se assim mais assertivo e praticando o ouvir e falar não defensivo.
  • Lida de forma consciente com as tensões e conflitos que surgem no dia-a-dia, aprimorando sua capacidade de pensar antes de agir, tomar decisões ou solucionar problemas.
  • Canaliza produtivamente suas emoções, concentrando-se em sua fala ou na escuta ativa, durante interações com outras pessoas.
  • Controla suas emoções, em especial, diante de cenários adversos, e passa a adotar perspectivas mais realistas e otimistas.

Liderança
  • Exercita a combinação das habilidades de Autoconsciência, Autogestão, Foco e recuperação do estresse, a fim de pensar claramente antes de se expressar ou de agir, diante de situações de conflito ou sob pressão.
  • Gerencia seus relacionamentos a partir da compreensão e do controle de suas próprias emoções, sendo empático com os sentimentos dos membros de sua equipe e com todos com quem se comunica.
  • Demonstra a capacidade de sentir e compreender os pontos de vista de sua equipe e daqueles com quem interage, com vistas a obter maior colaboração entre os profissionais, fornecer feedback construtivo e tomar decisões assertivas.
  • Estabelece relacionamentos fortes e duradouros com sua equipe e com outros profissionais, firmados com base em suas atitudes racionais e no seu autocontrole emocional.

Considerando que as competências de Inteligência Emocional podem ser aperfeiçoadas, apresentamos algumas sugestões de leitura e estudo para complementar o processo de desenvolvimento dessa habilidade:
  
Livro
Liderança com Inteligência Emocional – Liderando e Administrando com Competência e Eficácia de David R. Caruso e Peter Salovey: são apresentadas reflexões sobre a importância da Inteligência Emocional em processos de tomada de decisões, na solução de problemas, ao lidar com mudanças e para ser bem-sucedido. Uma hierarquia prática das habilidades emocionais é descrita em quatro partes: identificar as emoções, utilizá-las para melhorar o raciocínio, compreendê-las e administrá-las. Caruso e Salovey também mostram como é possível mensurar, compreender e desenvolver cada uma dessas habilidades.
Filme
Divertida-Mente (2015): é um longa-metragem de animação da Pixar, dirigido pelo cineasta Pete Docter, que por meio da jornada da personagem Riley, uma garota de onze anos, demonstra o quanto aspectos relacionados a mente e ao cérebro estão interligados. De forma lúdica e educativa, e com embasamento científico, são apresentados diversos conceitos acerca do subconsciente, da personalidade e do comportamento, em especial, a ideia de que as emoções são relevantes e que cada uma delas possui uma finalidade. Seja o medo, a raiva, a tristeza ou a aversão a algo. O ponto principal é reconhece-las, compreendê-las e não as reprimir.
Vídeo
TedTalks da Historiadora Cultural Tiffany Watt Smith, sobre ‘A História das Emoções’, no qual ela fala sobre como as pessoas se expressam para descrever suas emoções e como isso impacta o modo como elas se sentem. Ela também fala sobre a história, sobre como algumas delas evoluíram ao longo do tempo e de que forma são expressas e percebidas por pessoas de diferentes culturas e épocas. É um vídeo que contribui para a ampliação da visão a respeito do que de fato são as emoções.

Dinâmica:
Esta dinâmica pode ser realizada para auxiliar os participantes a exercitar a comunicação positiva, a partir do foco nas pessoas e do relacionamento interpessoal.
Dinâmica “Roda do Feedback Individual”
Objetivo: desenvolver a empatia, a assertividade e buscar formas de equilibrar as emoções para lidar com conflitos, melhorar a comunicação e os relacionamentos pessoais e profissionais.
Público Recomendável: número mínimo de 05 e máximo de 15 participantes.
Tempo de Aplicação:cerca de 20 minutos.
Recursos/ Materiais: folha (s) de papel e lápis ou caneta.
Aplicação:
1.  O facilitador deve orientar os participantes a se posicionarem e se acomodarem em roda. Uma cadeira deverá ficar no centro dessa roda.
2. O facilitador deve entregar uma folha de papel e um lápis ou caneta para cada participante.
3. Os participantes devem ser orientados a escrever dois aspectos positivos e um a ser melhorado, relacionado a cada integrante da dinâmica.
4. O primeiro participante a receber o feedback, o qual pode ser escolhido aleatoriamente, deve ser orientado a se sentar no centro da roda.
5. Cada participante deve enumerar e realizar o chamado “Feedback sanduíche”, no qual deve ser citado: um aspecto positivo, seguido de um a ser melhorado e de outro positivo.
6. Devem-se observar alguns critérios para a realização da etapa 5 da dinâmica:
    a. Quem for dar o feedback, não deverá desqualificar os demais participantes ao citar o aspecto a ser melhorado, nesse momento é importante realizar essa ação de forma racional, e não emocional.
   b. Quem for receber o feedback não deverá argumentar ou justificar, tanto o aspecto mencionado pelos demais participantes como positivo ou a ser melhorado.

Pontos de Análise e Discussão – Encerramento da Dinâmica
Para finalizar, é importante abrir espaço para que os participantes façam comentários sobre emoções, sentimentos, dificuldades, facilidades e outros aspectos que o grupo julgar pertinente e relevante relacionados à dinâmica e sobre como se deu o processo de dar (comunicar-se e demonstrar habilidade em fornecer críticas construtivas) e receber (ouvir e lidar com críticas) feedback. Também é válido sugerir um breve diálogo sobre quais foram os principais aprendizados dessa dinâmica que podem ser aplicados na rotina de trabalho.     

O intelecto é um aspecto fundamental, mas lidar de forma consciente com as habilidades relacionadas à Inteligência Emocional é, cada vez mais, algo que não pode ser desconsiderado. Sendo assim, é importante dar atenção para as competências emocionais e sociais, de modo a cultivar tais aptidões, em prol da construção e da manutenção de relações mais integradas e cooperativas. E se você quer continuar aprimorando sua competência em se comunicar, acompanhe o próximo “Comunicação na Prática”: vamos falar sobre o tema Foco. 

Fontes:
GOLEMAN, D. (1996). Inteligência Emocional: a Teoria Revolucionária que Redefine o que é Ser Inteligente. 
___________. (2015). Liderança: a Inteligência Emocional na Formação do líder de Sucesso.

Autoconhecimento

Autoconhecimento

Um dos pontos de partida para um processo efetivo de autodesenvolvimento ou para aprimorar habilidades é o Autoconhecimento. Além de ser uma das bases para a construção de relações interpessoais saudáveis e produtivas. Pode ser definido como o ato de um indivíduo conhecer a si mesmo e que permite ampliar a noção e o controle sobre emoções, sentimentos, comportamentos, preferências, potencialidades e pontos que podem ser melhorados.


A partir do entendimento de quem somos, mais facilmente reconhecemos nossas fortalezas, fragilidades, emoções e reações, e daqueles com quem nos relacionamos. Quanto mais souber sobre si, maiores serão suas possibilidades de ser bem-sucedido, inclusive ao se comunicar. Você já parou para refletir sobre como se conhecer pode auxiliá-lo a se relacionar e se comunicar melhor? Sabe em quais situações é possível exercitar seu Autoconhecimento? 

Você investe nessa habilidade quando:

Indivíduo
  • Identifica e fortalece suas potencialidades.
  • Busca observar suas reações e aprender com elas.
  • Toma consciência de suas metas, objetivos e propósito, utiliza-os como base para tomar decisões (pessoais e profissionais) e se responsabiliza por elas.
  • Procura, a partir do entendimento de sua personalidade e de seus padrões de comportamento compreender os diferentes modos de pensar, agir e reagir das pessoas com quem você interage e com quem se comunica.

Liderança

  • Toma medidas para conhecer seus motivadores e todos os fatores internos que influenciam seu comportamento e que geram impacto na gestão de sua equipe.
  • Escolhe subordinados com base nos pontos fortes de cada um, delega, compartilha conhecimento, desenvolve sua equipe e, simultaneamente, a si mesmo.
  • Gera a ação dos membros de sua equipe, por meio da abertura e da manutenção de canais de comunicação com seus liderados e do estabelecimento de uma relação profissional de confiança.
  • Busca formas de garantir que você e os profissionais sob sua gestão estão em formação permanente, a fim de potencializar habilidades relacionadas a seus respectivos cargos.

Para complementar o desenvolvimento da habilidade “Autoconhecimento”, apresentamos algumas sugestões de leitura e estudo:


Livro
Descubra Seus Pontos Fortes, de Marcus Buckingham e Donald Clifton: apresenta reflexões, direciona a descoberta de seus pontos fortes, de como aprimorá-los, assim como dos membros de sua equipe, caso você ocupe um cargo de liderança. Também possibilita acessar um programa elaborado com base no teste “Descubra a Fonte de Seus Pontos Fortes”, útil para identificar o que para os autores são os “Cinco Talentos Dominantes”.

Filme
O Discurso do Rei – Direção: Tom Hooper (2010): baseado na história do Rei George VI, da Inglaterra, um monarca que busca formas de lidar com sua gagueira, tema tratado no filme de forma realista, que suscita reflexões sobre empatia e amplia a visão acerca de pessoas que enfrentam esse problema. O protagonista demonstra autoconhecimento, por exemplo, ao reconhecer e aceitar a existência de alguns problemas e, no caso da gagueira, contratar um fonoaudiólogo, como meio de superá-la.

Vídeo
Ted Talks do Psicólogo Brian Little sobre “Quem é Você Realmente”, no qual ele fala sobre semelhanças e diferenças, numa perspectiva que vai além dos traços, das características e dos comportamentos que definem quem somos. Uma forma de elucidar e trazer à tona reflexões sobre aspectos relativos à personalidade e ao autoconhecimento.  

Ferramentas e Técnicas
Perfil Caliper:ferramenta que permite realizar uma avaliação profunda de personalidade e ajuda a maximizar o desempenho, a partir da identificação de pontos fortes, limitações, motivações e potencialidades de um indivíduo.
Roda da Vida: possibilita realizar a identificação de aspectos que estão em harmonia, assim como aqueles que podem ser melhorados, por meio de um mapeamento. É uma ferramenta útil também na definição de um plano de ações, direcionado para lidar com os pontos identificados.

Dinâmica – Autoconhecimento e Comunicação “Desenho às Cegas”
Pode ser realizada para promover o autoconhecimento relacionado à Comunicação. Se você é responsável pela gestão de uma equipe, essa é uma ótima oportunidade de trabalhar essa habilidade, assim como a escuta ativa, a empatia e o relacionamento interpessoal.
Objetivo: despertar a consciência a respeito da capacidade, das limitações e da importância de melhorar a habilidade de ouvir e de se comunicar.
Público Recomendável: número mínimo de 02 e máximo de 10 participantes.
Tempo de Aplicação: cerca de 40 minutos.
Recursos/ Materiais: folha (s) de papel, fotos/ imagens de figuras a serem descritas e desenhadas e lápis.

Aplicação

  • Os participantes devem ser divididos, aleatoriamente, em dupla.
  • Os integrantes de cada dupla devem se sentar de costas uns para os outros.
  • Um integrante de cada dupla receberá uma foto de uma figura a ser descrita para que o outro membro da dupla desenhe.
  • outro integrante receberá uma folha de papel em branco e um lápis.
  • participante que recebeu a foto de uma figura deverá ser orientado a instruir sua dupla sobre como desenhar o objeto em questão, mas sem dizer exatamente o que é a figura.
  • participante que recebeu a folha em branco deverá ser orientado a desenhar de acordo com as instruções fornecidas por sua dupla.
  • Cada dupla terá cinco minutos para executar essa tarefa.
  • Ao término da tarefa, as duplas devem comparar a figura descrita com o desenho realizado e conversar sobre a Comunicação durante o processo e sobre possíveis pontos de melhoria, seja da parte de quem descreveu como de quem desenhou.

Pontos de Análise e Discussão – Encerramento da Dinâmica
Para encerrar a dinâmica, é válido realizar uma breve discussão com todos os participantes sobre os seguintes temas: como as instruções foram passadas e recebidas? Quais foram as principais dificuldades (tanto na perspectiva de quem instruiu quanto de quem desenhou) durante a tarefa? Quais são as principais lições e reflexões dessa dinâmica que podem ser aplicadas em situações do dia a dia de trabalho?

Com qual desses materiais você mais se identificou? Que tipo de recursos (livro, filme, vídeo, dinâmica, etc) utiliza com mais frequência para desenvolver novas habilidades? Compartilhe conosco suas preferências para melhorarmos materiais futuros!

Todos possuem algum aspecto que precisa ser desenvolvido ou melhorado. No caso do Autoconhecimento fornecemos algumas alternativas que podem facilitar esse processo. Para dar continuidade nessa trajetória de conhecimento e desenvolvimento, fique de olho no próximo “Comunicação na Prática”: vamos falar sobre Inteligência Emocional! 

Crédito: 
Roda da Vida: modelo mencionado foi criado pela mestra em Comunicação e Semiótica, professora e Empreendedora Ana Paula Passarelli  

Comunicação e Autoconhecimento

Comunicação e Autoconhecimento
Ao longo da vida adquirimos conhecimentos e experiências que nos permitem lidar com desafios, demonstrar nossas aptidões e alcançar metas e objetivos. Características pessoais, habilidades e atitudes também são fatores que contribuem com a definição de COMO agimos e realizamos nossas tarefas. Normalmente, esse MODO DE AGIR exerce impacto direto nos resultados que obtemos.

Um exemplo é a Comunicação, uma das competências mais importantes em ambientes dinâmicos, exigentes e competitivos. Torna-se necessário, cada vez mais, ter e demonstrar habilidades que facilitem a gestão de equipes e de conflitos, o relacionamento interpessoal e a aplicação de conhecimentos e experiências na solução de problemas.

Não basta apenas possuir conhecimento técnico, pois dominar algum tema e não saber comunicá-lo pode ser determinante num processo de ensino e aprendizagem, dentro e fora das organizações. Ou mesmo um gestor que possui experiência relevante em sua área de atuação, mas que encontra dificuldades em se comunicar com sua equipe ou com a alta direção. Esse profissional tende a não explorar o máximo de seu potencial.
Assim, seja na perspectiva de indivíduos, equipes ou organizações, desenvolver a habilidade de se comunicar com eficiência e objetividade é fundamental, seja para transmitir com clareza suas aptidões, gerenciar e vender melhor o seu negócio ou expor suas ideias, projetos e realizações.

Para isso, criamos o “Comunicação na Prática”; uma série de conteúdos com sugestões de ações práticas, ferramentas, vídeos, filmes e livros sobre como melhorar sua habilidade de se comunicar.
A partir do compartilhamento desse conteúdo, nossa intenção é fornecer subsídios e apoiá-lo nesse processo de descoberta e de transformação, contribuindo para que adquira e aprofunde conhecimentos sobre esse tema, de forma que possa converte-los em aprendizado prático. Então, se você deseja aperfeiçoar sua maneira de se comunicar ou caso já possua essa competência, torne-se ainda mais forte nesse quesito a partir das reflexões sugeridas a seguir:

1.     Autoconhecimento
Para desenvolver ou aperfeiçoar qualquer habilidade é importante, primeiramente, identificar suas limitações e pontos fortes, a fim de compreender valores, crenças, emoções, sua personalidade, fatores que te motivam, seu comportamento e seu Estilo de Comunicação. Daí a importância de buscar exercícios e ferramentas de autoconhecimento que possam auxiliá-lo a perceber com mais clareza quais elementos podem estar interferindo no seu modo de se relacionar e de se comunicar. Além de melhorar os pontos que se fizerem necessários. 

2.     Inteligência Emocional (IE)
Segundo o psicólogo Daniel Goleman, A Inteligência Emocional é composta por autoconsciência, autogestão, empatia e habilidade social. Ela determina o quão bem gerenciamos nossa vida, relações pessoais e profissionais e distingue quem conhece suas emoções, ações e reações daqueles que não possuem clareza sobre tais aspectos. A IE permite compreender impulsos e necessidades, administrá-los, levar em conta as emoções de outras pessoas e promover interações positivas. Assim, aliar as habilidades da IE ao domínio das diversas técnicas de Comunicação existentes é fundamental para estabelecer relações saudáveis e produtivas, nas quais essa habilidade seja fluída, neutra e objetiva.  

3.     Foco
“Nossa capacidade de atenção determina o nível de competência com que realizamos determinada tarefa”. Essa afirmação, mencionada no livro “Foco – A Atenção e seu Papel Fundamental para o Sucesso” do psicólogo Daniel Goleman, desperta reflexões sobre a relação entre Foco e compreensão, memorização, aprendizado, percepção, emoções, sentimentos e o modo como as pessoas interagem. Quanto à Comunicação, desenvolver e manter o equilíbrio do Foco em fatores internos e externos e, principalmente, no outro, permite captar e manter a atenção de interlocutores, favorece interações, o ato de comunicar e a troca de ideias.

No próximo “Comunicação na Prática” vamos compartilhar conteúdos e ações relacionados a Comunicação e ao Autoconhecimento! 

Fonte:
GOLEMAN. D. (2014). Foco – A Atenção e seu Papel Fundamental para o Sucesso. 
GOLEMAN. D. (2015). Liderança – A Inteligência Emocional na Formação do Líder de Sucesso.  

Assessment e Testes de Personalidade

assessment e testes de personalidade
A importância da avaliação de perfil e de testes de personalidade na identificação de potencialidades e no bom desempenho de indivíduos e organizações.

Identificar os pontos fortes e de melhoria de profissionais com base em métodos científicos é, cada vez mais, uma necessidade para a gestão efetiva de pessoas e o alcance de resultados consistentes por parte das organizações. Um exemplo de ferramenta que pode ser utilizada para esse fim é o Assessment; termo inglês que significa avaliação e que, no ambiente corporativo, vem sendo utilizado para designar um conjunto de avaliações, que pode incluir entrevistas comportamentais, avaliação de desempenho e de potencial.
De forma geral, um Assessmenté aplicado quando a empresa precisa identificar a compatibilidade de indivíduos ou equipes à cultura, às metas e aos objetivos organizacionais. Também é comum que seja empregado para direcionar recursos financeiros e humanos para projetos de Carreira e Sucessão.
O uso de ferramentas de Assessment beneficia tanto os profissionais quanto as empresas que fazem uso dela, pois possibilita a ampliação do autoconhecimento e do autodesenvolvimento para os participantes e permite às organizações conhecer os talentos e as características de personalidade não tão visíveis ou perceptíveis no dia a dia.
É uma forma assertiva de, a partir do panorama do capital humano, identificar fragilidades e potencialidades, em alinhamento com as competências relevantes para a empresa. Desse modo, ao investir em Assessment, as organizações dão um passo importante em direção à gestão estratégica de pessoas.
Tipos de Assessment
Existem diversos tipos de Assessment, com características e aplicações diferentes. Para potencializar cada um, assim como o retorno sobre os investimentos empregados, é importante definir qual tipo utilizar com base em objetivos pré-definidos, além de contar com o auxílio de um profissional ou de uma Consultoria especializada durante todo o processo.
Todos permitem unir informações a respeito dos talentos internos, tais como conhecimentos, habilidades, atitudes e potencial de desenvolvimento das pessoas. Alguns são baseados em análise de desempenho, outros possuem um olhar voltado para a compreensão dos diferentes papéis que um indivíduo pode assumir em uma equipe ou são mais direcionados para avaliar a cognição e o nível técnico de conhecimento dos colaboradores.
Os principais tipos de Assessment de potencial para a área comportamental podem ser agrupados em duas categorias, de acordo com o seu embasamento: os inspirados na Teoria dos Tipos Psicológicos e os inspirados na Teoria dos Traços de Personalidade.   
Tipos Psicológicos: formulada com base em pesquisas e estudos diversos que tratam do agrupamento de pessoas a partir de padrões de comportamento, ações e reações semelhantes, propõem identificar as diferenças individuais e as relações de cada um com o mundo externo.  
Uma das contribuições para o entendimento dessa teoria é o livro “Tipos Psicológicos”, publicado na década de 1920 por Carl Gustav Jung (1875-1961). Nesta obra, ele apresenta sua compreensão sobre o temperamento, as diferenças dos seres humanos e o modo de um indivíduo se relacionar com o mundo e com outras pessoas.
Jung sugere que os seres humanos possuem diferenças comportamentais e que cada indivíduo seria dotado biologicamente de dois tipos principais de adaptação ao meio no qual está inserido: extrovertido e introvertido. Ele distinguiu essas duas disposições como preferências naturais de se relacionar com o mundo. Uma com foco no âmbito externo, nas pessoas e na ação prática (extroversão) e outra no interno, nas reflexões, emoções e pensamentos (introversão).
Com base nessa teoria, apresentou também o conceito de Funções, utilizadas pela consciência para reconhecer o mundo exterior e interior e para se orientar. Tais funções foram divididas em quatro e categorizadas em dois grupos: racionais (pensamento e sentimento) e irracionais (sensação e intuição). Elas se apresentam como: superior (mais desenvolvida ou mais utilizada) e auxiliares (sempre diferentes da função superior).
Em resumo, os Tipos Psicológicos consistem em um conjunto de combinações de atitudes (extroversão e introversão) e funções (pensamento, sentimento, sensação e intuição) que auxiliam na compreensão dos processos e dos tipos de personalidade humana.
Outro estudioso a desenvolver um método de compreensão dos padrões de comportamento e de personalidade, também na década 1920, foi o psicólogo William M. Marston (1893-1947), que por meio do livro “As Emoções das Pessoas Normais”, deu origem a base teórica intitulada como DISC, uma metodologia de análise comportamental que apresenta um olhar amplo quanto ao modo de agir e interagir das pessoas com os meios interno e externo.
Para observar o comportamento dos indivíduos em determinados ambientes e validar sua teoria, Marston desenvolveu uma técnica que pudesse mensurar os diferentes estilos comportamentais. Isso foi feito por meio da utilização de quatro fatores básicos: dominância (D), influência (I), estabilidade (S) e Conformidade (C). 
Para Marston, todos têm potencial, visto que não há um tipo considerado como melhor ou pior, no entanto, essa capacidade do ser humano estaria condicionada a adequação das atividades realizadas por um indivíduo com o seu perfil comportamental. É uma metodologia que parte da análise dos quatro aspectos comportamentais (DISC), a fim de facilitar a observação do comportamento, das emoções e do modo como as pessoas interagem com os outros e de como agem em situações diversas.
Presume maiores chances de êxito para indivíduos que desempenham atividades adequadas ao seu perfil comportamental. Além de servir de base para diversas ferramentas de Assessment que podem ser utilizadas para identificar e compreender diferentes perfis comportamentais.
Big Five: é um modelo com origem em um conjunto de estudos sobre características, atributos individuais e conduta. Alguns estudiosos atribuem ao psicólogo William McDougall (1871-1938) o pioneirismo no desenvolvimento de pesquisas relacionadas à tipos de personalidade, as quais podem ter sido realizadas em paralelo ou inspirado estudos posteriores relacionados ao Big Five.
McDougall sugeria, em meados de 1930, que a análise da linguagem de uma determinada população poderia ajudar a compreender a personalidade dessas pessoas a partir da análise de cinco fatores independentes, então denominados: intelecto, caráter, temperamento, disposição e humor. Em paralelo, outros estudiosos realizaram pesquisas com perspectivas convergentes aos trabalhos de McDougall.
Ludwig Klages (1872-1956) sugeria que a análise da linguagem poderia ajudar a compreender a personalidade. Na mesma época, Franziska Baumgarten (1883-1970) pesquisava traços e qualidades que compõem as personalidades das pessoas e sugeria que para entender melhor indivíduos e suas características era necessário observar o contexto social de suas ações.
Ela também contribuiu para o estudo e a análise da personalidade ao desenvolver e utilizar testes que faziam uso de fatores psicotécnicos e sociais e examinar termos utilizados para descrever traços de personalidade.
Na mesma década, Gordon Allport (1897-1967) e Henry S. Odbert (1909-1995) examinaram cerca de dezessete mil termos no “Webster’s New International Dictionary”, a fim de identificar adjetivos utilizados para descrever atributos e componentes essenciais da personalidade. Com a finalidade de tornar esse material mais gerenciável, a lista foi delimitada progressivamente, chegando a contemplar cerca de mil termos. Nas décadas seguintes, esse trabalho também influenciou outras pesquisas sobre personalidade.
Os psicólogos Raymond Cattell (1905-1998), Herbert W. Eber (1928-2016) e Maurice M. Tatsuoka (1922-1996) desenvolveram pesquisas que sugeriam a tentativa de descobrir e medir sistematicamente dimensões e elementos estruturais básicos da personalidade. Para Cattell, características como criatividade ou habilidades de liderança poderiam ser previstas a partir dos traços de personalidade. Após diversos estudos, realizados ao longo de décadas, os três chegaram ao Questionário dos Dezesseis Fatores de Personalidade.
Por volta da década de 1960, e contando com os avanços da tecnologia, várias pesquisas passaram a convergir na ideia de que grande parte das abordagens relacionadas aos traços comuns da personalidade poderia ser representada por cinco dimensões. Por conta disso, acabou-se adotando o nome de Teoria do Big Five ao conjunto de estudos de Traços de Personalidade realizados no período. Outros estudos, nas décadas de 1980 e 1990, seguiram atualizando o embasamento teórico dessa corrente.   
O Big Five se caracteriza como uma corrente teórica que estuda os fatores e as dimensões que constituem a personalidade de uma pessoa, a fim de compreender o comportamento humano. Sob esse ponto de vista, seria possível utilizar testes e escalas para analisar a personalidade em cinco perspectivas: abertura à experiência, extroversão, amabilidade, consciência e instabilidade emocional, termos que na literatura internacional podem variar.
É importante observar que traços de personalidade são características relativamente estáveis. Porém, a forma como são percebidos é influenciada pela cultura e ambiente no qual os indivíduos avaliados estão inseridos. Por exemplo, uma pessoa que vive no Brasil pode ser considerada (e se perceber) muito introvertida, com base na cultura local, e ser considerada (bem como passar a se perceber) menos introvertida quando imersa em culturas em que a média da população seja mais fechada e menos expansiva do que a brasileira.  
Assessementsque tenham como base a teoria Big Five avaliam um conjunto de traços de personalidade e tendem a ser boas alternativas em ambientes mutáveis e competitivos. São ferramentas dinâmicas e profundas que apresentam resultados específicos e detalhados do indivíduo avaliado, tendo como parâmetro de análise as necessidades de uma função ou o contexto organizacional.
Ao compreender os traços centrais da personalidade de um indivíduo é possível perceber quais são seus motivadores e, consequentemente, identificar os pontos fortes desse profissional ao desempenhar determinada função, o que lhe proporciona satisfação e bem-estar e o que aumenta seu engajamento.
O Perfil Caliper é uma ferramenta de Assessment alinhada à teoria do Big Five que potencializa o desempenho de profissionais a partir da compreensão e da análise profunda da personalidade, e viabiliza a identificação de pontos fortes, limitações, motivações e potencialidades de um indivíduo.
É um tipo de Assessmentque evidencia com clareza o potencial do avaliado para exibir comportamentos e competências corporativas, sendo, por isso, orientada ao job matching – “casamento” entre perfil e competências essenciais para desempenhar um determinado cargo. A análise de job matching pode contribuir para a tomada de decisão em processos de seleção, mapeamento de sucessão, estruturação de equipes, planejamento de carreira e definição de planos de desenvolvimento.
Em um cenário de constantes mudanças, o uso de ferramentas como essa pode ser uma oportunidade de desenvolver um ambiente organizacional mais desafiador e inspirador que, consequentemente, torne as empresas mais competitivas e favoreça a tomada de decisões e o alcance dos melhores resultados para o negócio.
Fontes:

ALLPORT, G. W. (1966).Personalidade, padrões e desenvolvimento.
CASADO, T. (1993). Tipos Psicológicos e estilos de comportamento motivacional: O diálogo entre Jung e Fromm. Dissertação de mestrado, Faculdade de Economia e Administração da USP, São Paulo.
JUNG, C. G. (1991). Tipos Psicológicos.
_________. (1998). Fundamentos da Psicologia Analítica.
MARSTON, W. M. (2014). As Emoções das Pessoas Normais.
MYERS, I. B.; MYERS, P. B. (1997). Ser humano é ser diferente: valorizando as pessoas por seus dons especiais.

Team Building através do Trust Building

Team Building através do Trust Building

Equipes são peças-chave no ambiente de negócios de hoje e estão sendo usadas tanto para gerar mudanças quanto para gerar resultados atuais.
Em uma pesquisa recente do Centro de Liderança Criativa, 91% dos entrevistados concordaram que “as equipes são fundamentais para o sucesso organizacional”. As equipes são peças-chave no ambiente de negócios de hoje e estão sendo usadas tanto para gerar mudanças como para gerar resultados atuais.
Mas o que acontece quando sua equipe não tem senso de confiança? Os membros da equipe são suscetíveis a:
  • Deixarem de reconhecer e se beneficiar das habilidades e experiências uns dos outros
  • Serem relutantes em pedir assistência ou fornecerem feedback construtivo
  • Hesitarem para oferecer ajuda ou ultrapassarem expectativas mínimas
  • Esconderem os seus problemas e os erros um do outro
  • Tirarem conclusões precipitadas sobre as intenções ou aptidões de outros
  • Desperdiçarem tempo e energia com foco em aparências
  • Exibirem ciúmes ou manterem rancores
  • Temerem reuniões e procurarem por razões para evitar passar o tempo juntos

Muitos especialistas têm escrito sobre a dinâmica da equipe no local de trabalho, como construir equipes eficazes e por que algumas equipes trabalham e outros não. Embora possa haver desacordo em algumas áreas, quase todos dizem que, para construir uma equipe de alto desempenho, você deve começar estabelecendo linhas abertas de comunicação e construindo confiança. A pesquisa mostrou que a confiança é a base para a eficácia da equipe (Lencioni, 2002). Sem confiança, muitas coisas importantes provavelmente não serão ditas e a “politicagem” que ocorre frequentemente pode prejudicar os esforços de toda a equipe.

Trust Building – Construção da Confiança

Pergunte a quem trabalha em uma equipe se eles confiam nos outros em sua equipe e eles provavelmente dirão “sim”. No entanto, se você investigar um pouco, você pode obter um “sim, mas apenas dentro de certos parâmetros”.
Para ajudar a estruturar e fortalecer as inter-relações dos membros da equipe, o treinamento em equipe geralmente inclui exercícios de construção de confiança que se concentram em estar mais à vontade, trocando novas informações e trocando algumas histórias pessoais. Este processo normalmente envolve atividades e exercícios compartilhados que exigem que cada membro confie em cada um de seus companheiros de equipe. O facilitador de construção em equipe também pode usar inventários de “estilos pessoais” como avaliações em alguns casos. No entanto, não há consenso entre os facilitadores sobre se o uso desses indicadores de “estilo” tem algum efeito duradouro ou significativo no desempenho de uma equipe (Marquardt, 2004).
Para produzir benefícios duradouros, especialmente para uma equipe que existe há algum tempo, é importante usar um instrumento científico, validado e confiável que meça qualidades mais complexas do que apenas “estilo”. Uma avaliação de personalidade detalhada, como o Perfil Caliper, gera uma conversa muito mais profunda e mais detalhada sobre como cada membro de uma equipe provavelmente se comportará, interagirá, se comunicará e resolverá problemas, além de influenciar ou potencialmente entrar em conflito com outros no time.

As vantagens de usar avaliações de personalidade

A ausência de confiança pode impedir os membros da equipe de serem sinceros com aqueles que os rodeiam. As avaliações detalhadas da personalidade fornecem informações sobre como cada membro da equipe individual realmente é, o que ajuda todos a entender os motivos por trás do estilo particular de alguém e porque as pessoas se comportam da maneira que fazem. E o benefício para cada membro da equipe é triplo: 1) uma melhor compreensão de si mesmos e seus próprios comportamentos; 2) uma melhor compreensão dos colegas membros da equipe na mesma perspectiva objetiva; e 3) uma melhor capacidade de trabalhar em conjunto de forma cooperativa e de colaboração.

1) Autoconhecimento

A primeira vantagem de uma avaliação objetiva da personalidade é uma percepção mais profunda e detalhada de si mesmo – quem você é e porque se comporta do jeito que você faz em determinadas circunstâncias. Você obtém informações sobre seus próprios pontos fortes, desafios de desenvolvimento e motivações gerais, bem como exemplos específicos do que é fácil para você, o que pode levar algum trabalho a mudar e o que sempre pode ser uma luta.
Por exemplo, se você tem um alto nível de urgência, a necessidade de fazer as coisas rapidamente, combinada com flexibilidade ou empatia relativamente baixa, você não pode tomar o tempo para considerar como suas ações afetam os outros. Mas armado com essa informação, você saberá que quando surgirem situações que exigem consenso e cooperação, você precisará trabalhar para ser mais paciente e mais aberto, tanto com os outros quanto talvez com você mesmo.

2) Compreender outros

Outra vantagem importante para o uso de uma avaliação detalhada da personalidade é conhecer todos os membros da sua equipe a partir deste mesmo ponto de vista. Conhecer os pontos fortes e as limitações de cada indivíduo permite que todos funcionem em um nível superior. Cada pessoa saberá então o que eles precisam fazer para apoiar toda a equipe, bem como as habilidades que eles têm que outros podem não ter. Além disso, eles estarão cientes das áreas em que eles lutam e veem como outros membros da equipe podem ajudá-los. Os membros da equipe podem em breve começar a pensar: “Agora que eu conheço meus colegas melhor, o que posso fazer para ajudá-los quando trabalhamos juntos? E de que maneira eles podem me ajudar?”
Por exemplo, algumas pessoas podem se deparar com um pouco de distorção, porque não têm assertividade e / ou autoconfiança, ou podem ser céticos quanto às intenções de outras pessoas. Por outro lado, eles podem simplesmente preferir as interações um a um para agrupar atividades, ou apenas ser muito independentes. Não ser percebido como altamente sociável pode ser devido a qualquer combinação de qualquer um desses fatores. Saber porque o estilo de alguém parece ser um “solitário”, por exemplo, pode não só ajudar essa pessoa, mas também permitir que outros membros da equipe se relacionem, interajam e se comuniquem de forma mais eficaz.

3) Trabalhando juntos

Construir confiança é sobre abrir linhas de comunicação para que as atribuições de equipe possam ser organizadas de tal forma que os pontos fortes de todos sejam capitalizados e os pontos fracos de todos sejam minimizados. (Weinstein & Sweeney, 2003). Quando toda a equipe opera a partir desta perspectiva equilibrada, você não estará tentando reinventar ou “mudar” qualquer um, transformar alguém em algo que não são, ou forçar as pessoas a fazerem coisas que as deixem desconfortáveis.

Team Building com impacto duradouro

A construção de equipes significativas nunca é fácil, mas sabendo que relações de trabalho mais produtivas serão o resultado, isso faz com que valha a pena o tempo e o esforço dedicados. À medida que as pessoas envolvidas conhecem melhor a si mesmas e as outras pessoas em sua equipe, muitas vezes fazem algumas descobertas interessantes. Em uma equipe de “all-star”, por exemplo, cada indivíduo pode ser um jogador estrela em seu próprio papel, mas talvez eles ainda não saibam como trabalhar em conjunto para um objetivo comum (O’Kleefe, 1995). Especialmente nos níveis de gestão superior e executivo, os participantes geralmente reconhecem que eles chegaram onde eles estão sendo quem eles são – mas eles também podem achar que eles realmente não são jogadores de equipe por natureza.
O líder da equipe tem um papel fundamental na criação de um conjunto de expectativas para toda a equipe que descreve os comportamentos necessários para atender aos padrões de desempenho. Além disso, as sessões de treinamento de equipe mostrarão às pessoas como chegar a um consenso sobre um conjunto de padrões de comportamento aos quais eles podem concordar em ser responsabilizados. Ao mesmo tempo, deve ficar claro que os membros da equipe devem seguir certos protocolos e regras de engajamento. Se não o fizerem, as infrações devem ser tratadas como qualquer outra questão de desempenho. É imperativo que o líder da equipe não “desista” ou opte por não lidar com aqueles que não cumprem. Tais questões devem ser reconhecidas, endereçadas e resolvidas. Não fazer nada ou ignorar o problema simplesmente não é uma opção, pois isso acabará por reduzir o resto do time.
O papel do facilitador de team building é orientar cada participante através do processo de autodescoberta e entender a dinâmica dos outros membros da equipe. No início, os participantes podem estar relutantes em discutir certos aspectos de sua avaliação de personalidade na frente de seus colegas de trabalho. O facilitador pode ajudar, apontando de antemão que os outros membros da equipe provavelmente já os conhecem bem o suficiente para que os resultados não sejam uma ótima surpresa. Uma avaliação objetiva da personalidade coloca as palavras em pensamentos e sentimentos subjacentes que se tornam informações úteis para a compreensão mútua.
Uma avaliação abrangente da personalidade, como o Perfil Caliper, proporciona uma compreensão muito mais profunda sobre você e seus colegas em um tempo muito mais curto. E, mantendo as linhas de comunicação abertas e chegando a conhecer as pessoas da sua equipe, assim como você conhece a si mesmo, todos continuarão a se beneficiar do team building muito depois de os exercícios estarem terminados e os jogos terminados.

Fontes:

Adams, M. (2004), Change Your Questions, Change Your Life: 7 Powerful Tools for Life and Work, Berrett-Koehler Publishers.
Lencioni, P. (2005), Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass.
Marquardt, M. (2004), Optimizing the Power of Action Learning, Davies-Black Publishing.
Martin, A. & Bal, V. (2006), “The State of Teams: A CCL Research Report”
O’Kleefe, A. (1995), “What Makes a Winning Team?” Personal Selling Power, Personal Selling Power Inc.
Weinstein, H. & Sweeney, P. (2003), “Building Peak Performance Teams,” Manage, The American Management Association.

Mulheres da Caliper

mulheres da caliper - perfil comportamental

A Caliper tem o orgulho de ser formada em sua maioria por mulheres competentes e talentosas. Essas mulheres fazem valer as conclusões formadas no estudo “As qualidades que distinguem as mulheres líderes”.

O estudo demonstra através de análises de perfis realizadas com líderes femininas dos Estados Unidos e Reino Unido quatro conclusões sobre o estilo de liderança feminina

  1. As líderes mulheres são mais persuasivas que os seus homólogos masculinos.
  2. Aprendem com a adversidade e persistem com a atitude de “Eu vou te mostrar”.
  3. Um estilo de liderança inclusivo e de construção de equipe de resolução de problemas e tomada de decisão.
  4. As líderes femininas são mais propensas a ignorar as regras e se expor a riscos. 

Neste Dia da Mulher, abrimos essa discussão com nossas consultoras e suas análises você confere agora:

“Concordo que as mulheres são mais competentes que seus pares masculinos porque para chegar em uma posição que ela possa concorrer com os homens, as mulheres precisam estar bem melhor qualificadas. Infelizmente, vemos isso no mercado, em processos de seleção, nas consultorias que realizamos, ainda existe muito a preferência pelo homem no mercado. E quando vemos mulheres que se destacam, o que observamos em seus currículos, é que elas têm muito mais tempo de sala de aula, de estudo e qualificação para conseguirem se destacar no mercado e serem selecionadas para ocupar uma posição que também está sendo concorrida com um homem. Isso infelizmente é uma realidade. De verdade, espero que isso mude para nossas filhas, estamos em um processo de evolução, acho que ainda tem muita coisa para melhorar. Mas estamos vivendo uma geração que está abrindo espaço, estamos lidando com esses preconceitos e desejo que daqui pra frente ainda tenha muita mudança e aprimoramento para sermos respeitadas independente do gênero.”

Alessandra dos Santos Moura, Diretora de Desenvolvimento Organizacional

“Analisando esta pesquisa e o nosso mercado podemos dizer que ainda são muito evidentes as discriminações, nas quais o melhores cargos e salários são ocupados por homens independente da capacidade de um ou do outro. Logo, concordo em partes e discordo em outra área. Talvez o fato da pesquisa demonstrar que as mulheres são mais competentes que seus pares masculinos, se dê pelo fato de que para elas chegarem a esta posição tem que se sobressair em todos os aspectos, pois se forem iguais ou só um pouco melhores, o cargo provavelmente será ocupado por um homem. O que a pesquisa demonstra, até pelo numero de amostras nos cargos de liderança, é que houve um avanço das mulheres no mercado de trabalho de forma consistente e com grande eficiência nas últimas décadas. Não há nichos de mercado onde a mulher não possa chegar e se fazer presente.

As quatro conclusões do estudo americano apontam que as mulheres estão brilhando, assumindo posições e poder em uma nova realidade deste século. Estão saindo das sombras, pois sempre estiveram no mercado de trabalho. Elas consolidam e ocupam espaços com lastro de resultados e eficiência. É um marco e a pesquisa é um divisor de águas ao tabular e analisar a posição feminina e a liderança desta na atualidade com alta qualidade.

Não objetiva assustar os líderes masculinos, mas esclarecer que a liderança feminina existe e está em posição de assumir seu posto. Com visão, amplitude de conhecimento, utilizando todas as ferramentas encontradas à sua disposição, não mede esforços, demonstra eficiência e de forma eficaz traz resultados.

Estas líderes femininas estão ocupando os espaços e abrindo caminho com sua eficiência, cavaram os seus lugares e derrubaram mitos em que a mulher sob pressão ou grandes encargos não dariam conta. Demonstraram e demonstram inteligência tanto emocional como cerebral, tem alta capacidade de se reinventar, encontrar soluções e aplicar com eficiência os seus conhecimentos, onde os riscos calculados são doses usadas para alavancar os resultados positivos.

Pela necessidade de estar sempre comprovando sua capacidade, elas assumem sua posição de líder não só para liderar, mas para melhorar as condições e o ambiente de trabalho. Porém, a luta ainda continua na conquista do seu espaço.”

Heidy Ruth de Oliveira, Gerente de Desenvolvimento Organizacional

“Concordo que líderes mulheres são mais persuasivas que os homens, mas também acho que elas sentem mais as rejeições, parecem mais sensíveis, mas aprendem melhor com erros (flexibilidade) e evidenciam a atitude de usar a adversidade como mola propulsora de melhoria de desempenho. As líderes mulheres evidenciam características de relacionamento interpessoal mais evidentes, entretanto, tanto homens quanto mulheres são mais propensos a ousadia e a questionar diretrizes. Mulheres de forma um pouco mais destacada.”

Brunna Veiga, Consultora de Desenvolvimento Organizacional Sênior

“Todas as características de destaque apresentadas (persuasão, resiliência, capacidade de incluir e ouvir o outro, exposição a riscos) são destaque também em empreendedores e profissionais da área de vendas bem sucedidos. Profissionais dessas áreas, assim como líderes, precisam saber manter bons relacionamentos interpessoais e estão sempre vendendo a sua imagem (e tudo que se associa a ela) enquanto vendem os produtos e serviços de sua empresa. Com exceção da precisão e da persuasão, os resultados do perfil dos líderes homens bem sucedidos não diferente muito do resultados das mulheres. O destaque é que os resultados das mulheres apontam para um perfil de liderança mais forte do que o masculino, o que é natural, se pensamos que historicamente as mulheres tiveram que superar mais barreiras para crescer profissionalmente do que os homens. Uma mulher tem que ser muito acima da média de seus pares para conseguir assumir uma posição de liderança.”

Lígia Lunardi, Consultora de Novos Negócios e Desenvolvimento Organizacional

“Essas conclusões, confirmam as habilidades que nos destacam e que refletem nossas conquistas. Muito interessante também porque os perfis das mulheres foram muito parecidos e fortes, mesmo em diferentes países. Traz evidências de que as mulheres têm personalidade distinta e forças motivacionais para a liderança. Mesmo que ainda estejamos longe de um equilíbrio com os homens em relação a igualdade de carreira, política, econômica ou na vida pessoal, essas forças destacadas nos perfis são nossos diferenciais para conviver e seguir com nossos desafios.”

Eliciana Carvalho, Consultora Associada

Quer saber como a Caliper pode ajudar a encontrar mulheres poderosas para sua equipe? Preencha  formulário abaixo.

As qualidades que distinguem as mulheres líderes

As qualidades que distinguem as mulheres líderes

As líderes femininas são mais persuasivas, assertivas e dispostas a assumir mais riscos do que os líderes masculinos.

As mulheres líderes são mais assertivas e persuasivas, têm uma necessidade mais forte de executar ações e estão mais dispostas a assumir riscos do que os líderes masculinos, de acordo com um estudo conduzido pela Caliper, empresa de consultoria de gerenciamento baseada em Princeton, que avaliou o potencial de mais de dois milhões de candidatos e colaboradores para mais de 25 mil empresas em todo o mundo, e Aurora, organização com sede em Londres, que impulsiona mulheres e é composta por uma rede de empresárias de 20 mil membros.
As líderes femininas também foram consideradas mais empáticas e flexíveis, bem como mais fortes nas habilidades interpessoais do que seus homólogos masculinos. “Essas qualidades se combinam para criar um estilo de liderança que seja inclusivo, aberto, baseado no consenso, colaborativo e colegiado”, de acordo com Herb Greenberg, Ph.D., fundador da Caliper.
“Devemos enfatizar que os líderes masculinos também foram excepcionais nessas áreas durante este estudo. Mas as mulheres líderes estabeleceram um novo padrão”, acrescenta o Dr. Greenberg.
Como nota de rodapé, as mulheres líderes no Reino Unido e nos Estados Unidos compartilham perfis muito parecidos e muito fortes.
Enquanto dezenas de executivos e acadêmicos pesaram sobre o que é preciso para ser um líder efetivo, uma participante do estudo, Connie Jackson, Diretora Executiva da St. Bartholomew & Royal London Charitable Foundation, oferece uma excelente definição da função: “Liderança forte começa com a capacidade de reunir um grupo de pessoas – que podem não ter algo em comum – e comprá-los para uma visão de si mesmos como um grupo coletivo que pode alcançar resultados incomuns”.
Mara Swan, Diretora de Pessoas para Molson Coors, ressalta: “Eu acredito que este estudo mostra que, para que uma mulher se torne uma líder hoje, ela tem que lutar mais contra o status quo, o que exige que ela seja mais focada e determinada”.

Metodologia

Enquanto muitas pesquisas têm sido publicadas comparando os estilos de liderança de mulheres e homens, este estudo incidiu especificamente sobre as qualidades de personalidade e fatores motivacionais que estão no cerne das diferenças de gênero subjacentes.
Este estudo incluiu uma avaliação de personalidade válida e confiável, o Perfil de Caliper, bem como uma análise demográfica e entrevistas em profundidade com 59 líderes femininas de algumas das principais empresas do Reino Unido e dos Estados Unidos, incluindo: Accenture, Bank of América, Deloitte & Touche, Deutsche Bank, The Economist Group, Enterprise Rent-A-Car, Ernst & Young, IBM, International Paper, Johnson & Johnson, Kohler, Lloyds TSB, Molson Coors e Morgan Stanley.
Essas mulheres vieram de 19 setores comerciais diferentes; a maior representatividade foi Financeira (26%), seguida por 7% de Informática, Educação e Consultoria, Produtos e Serviços de Saúde e Imóveis. As idades das mulheres líderes incluíram: 30-39 anos (24%), 40-49 anos (49%) e 50+ anos (27%). A maioria (69%) das mulheres eram casadas, 5% moravam com um parceiro e 26% eram solteiras. Quarenta e um por cento tinham filhos dependentes vivendo com elas em casa.
Para fins de comparação, as mulheres líderes neste estudo foram acompanhadas por uma amostra representativa de líderes masculinos tirados da base de dados da Caliper, representando títulos de trabalho semelhantes.

Conclusão 1:

As líderes mulheres são mais persuasivas que os seus homólogos masculinos.

As mulheres líderes obtiveram resultados significativamente maiores do que os líderes masculinos no ego-drive (motivação persuasiva), assertividade, vontade de arriscar, empatia, urgência, flexibilidade e sociabilidade.
As habilidades de pessoas fortes das mulheres líderes permitem que elas interpretem situações com precisão e levem informações de todos os lados. Esta vontade de ver todos os lados de uma situação aumenta sua habilidade persuasiva.
Elas podem zerar sobre as objeções ou preocupações de alguém, pesando adequadamente, abordando efetivamente e incorporando no esquema maior do cenário quando apropriado. Essas mulheres líderes são capazes de levar os outros ao ponto de vista delas ou alterar seu próprio ponto de vista – dependendo das circunstâncias e informações que elas descobrem. Elas podem fazer isso porque realmente entendem e se preocupam com a história dos outros. Isso lhes permite chegar a um assunto a partir da perspectiva do público, de modo que as pessoas que elas estão liderando se sintam mais compreendidas, apoiadas e valorizadas.
“Os líderes masculinos que estudamos, por outro lado, tendem a começar do seu próprio ponto de vista”, explica o Dr. Greenberg. “E por eles não serem tão flexíveis ou dispostos a interagir com os outros, os líderes masculinos podem tender a forçar sua perspectiva e convencer pela força de sua posição… em vez de persuadir. Os líderes masculinos que estudamos correm o risco de não necessariamente convencer as pessoas a concordarem com elas, tanto quanto pressionar o seu ponto de vista”.

Conclusão 2:

Aprendem com a adversidade e persistem com a atitude “Eu vou te mostrar”.

As mulheres líderes estão no meio da régua de resiliência, que era menor, embora não significativamente, do que os líderes masculinos. Mas elas possuem habilidades interpessoais mais fortes (empatia, flexibilidade e sociabilidade) e são mais assertivas do que seus homólogos masculinos.
Esta combinação de traços permite que as mulheres de nosso estudo expressem uma abordagem única para lidar com desapontamento, rejeição ou situações que não funcionam no seu caminho. Dr. Greenberg explica: “Elas vão sentir a picada da rejeição. Podem até concentrar-se nela e tendem a ser um pouco autocríticas. Mas elas vão reunir sua assertividade, sacudir quaisquer sentimentos negativos, aprender o que precisam para continuar e uma voz do seu inconsciente vai dizer: ‘Eu vou te mostrar'”.
“Com as mulheres, é tudo sobre confiança e ajudá-las a acreditar que elas podem fazer o que quiserem. E elas não precisam mudar para ter sucesso. Encontro-me orientando mulheres aspirantes jovens e dar-lhes um impulso para superar a cobrança deixando de ser tão dura consigo mesmas“, diz Kate Rutherford, sócia da Accenture.
Libby Sartain, vice-presidente sênior de recursos humanos no Yahoo! Inc., diz: “Se eu cometer um erro, eu posso ser dura comigo mesma inicialmente, mas eu rapidamente me mexo para descobrir como ir além da situação. Não deixo isso prejudicar minha confiança. Na verdade, às vezes, quando estou sendo pressionada, o melhor em mim sai”.
Dr. Greenberg acrescenta: “Essencialmente, quando uma mulher tem o talento e a ambição de avançar, ainda assim ela recebe sinais – sutis ou abertos – que outros pensam que ela não perceberá, isso pode impulsionar sua ambição ainda mais”.

Conclusão 3:

Um estilo de liderança inclusivo e de construção de equipe de resolução de problemas e tomada de decisão.

Enquanto os líderes masculinos demonstram bons níveis de empatia, flexibilidade, sociabilidade e urgência (uma necessidade de fazer as coisas imediatamente), as mulheres líderes obtiveram pontuações significativamente maiores nessas áreas. Líderes de ambos os sexos compartilhavam níveis bem acima da média de raciocínio abstrato e orientação de ideias. Curiosamente, as mulheres líderes eram mais baixas do que seus homólogos masculinos com rigor.
“As mulheres têm uma maneira mais inclusiva de liderar”, afirma a senadora americana Barbara Boxer, que participou do estudo. “Tentamos trazer mais pessoas com a gente”.
As mulheres líderes que estudamos estavam mais interessadas em ouvir todos os pontos de vista para tomar a melhor decisão possível. A decisão final não necessariamente deveria ser o seu ponto de vista inicial. Elas foram capazes de interpretar as situações com precisão e receber informações de todos os lados e, em seguida, tomar a decisão mais informada possível.
A diferença de estilos de liderança entre homens e mulheres começa com a escuta. Não apenas ouvir a sua resposta, mas realmente ouvir, aprender, refletir e implementar um plano que incorpore as melhores ideias de todos.
Esse estilo inclusivo de liderança baseia-se em linhas abertas de comunicação, de acordo com Susan Rice, Diretora Chefe da Lloyds TSB Scotland. Ela diz: “Para aprender, você tem que continuar perguntando. Trata-se de fazer perguntas. As pessoas com quem eu trabalho dizem que meu processo de fazer perguntas ajuda-os a esclarecer seu próprio pensamento que realmente saem um pouco mais nítidos. Isso requer muita confiança. Meu trabalho, como eu vejo, é estabelecer uma estratégia clara, fazer as perguntas certas e encorajar nossos gerentes a serem especialistas em seus negócios “.
Como as mulheres líderes estão mais dispostas a compartilhar informações, elas também conversam com mais pessoas do que seus homólogos masculinos.
Dr. Greenberg especula: “Este estilo inclusivo de liderança, incorporando fatos e perspectivas a partir de tantas fontes quanto possível, posiciona as mulheres líderes idealmente para o futuro, à medida que a era da informação continua a evoluir”.

Conclusão 4:

As líderes femininas são mais propensas a ignorar as regras e se expor a riscos.

Os líderes das mulheres obtiveram resultados significativamente menores do que os líderes masculinos na estrutura externa (aderindo aos procedimentos estabelecidos) e cautela. Elas também foram significativamente maiores em seus níveis de urgência e tomada de risco e ainda possuem pontuações muito altas em raciocínio abstrato.
As líderes das mulheres são mais propensas a recuar quando estão excessivamente vinculadas por regulamentos e regras, se envolvendo em mais riscos e criando soluções inovadoras.
De acordo com Connie Jackson, Diretora Executiva da St. Bartholomew e da Fundação de Caridade Royal London, “Como líder, há momentos em que você precisa se arriscar indo em uma direção que ninguém jamais havia tomado. Você só tem que dar o primeiro passo e seguir o caminho que você acha certo.”
Elas tendem a ter uma maior necessidade de executar ações do que os líderes masculinos e são menos propensas a hesitar ou a se concentrar nos pequenos detalhes.
Dr. Greenberg diz: “As mulheres líderes são aventureiras, menos interessadas no que foi do que no que pode ser. Elas correrão o risco de ocasionalmente estar errada para fazer as coisas. E com suas excelentes habilidades de raciocínio abstrato, aprenderão com todos os erros e continuarão”.
As mulheres estão criando um novo paradigma de liderança?
A resposta pode ser “sim”.
“Muito do que é preciso para ser um líder tem sido historicamente definido pelos homens”, explica Libby Sartain do Yahoo! Inc. “E, enquanto eu estava determinada a ser uma líder, a última coisa do mundo que eu ia fazer era tentar ser como um homem para que eu pudesse ser levada a sério. Eu tive que continuar sendo eu mesma e criar um estilo de liderança que funcionasse para mim. Eu não sou capaz de ser alguém além de quem eu sou”.
Este estudo fornece evidências preliminares de que as mulheres trazem personalidade distinta e forças motivacionais para a liderança. Elas têm uma abordagem aberta, consensorial e coletiva para liderar.
Dr. Greenberg acrescenta: “Essas mulheres líderes compartilham um perfil forte. Elas são assertivas, persuasivas, empáticas, dispostas a assumir riscos, extrovertidas, flexíveis e têm a necessidade de fazer as coisas”.
Ele conclui: “Essas qualidades de personalidade se combinam para criar um perfil de liderança que é muito mais propício para o local de trabalho diversificado de hoje, onde a informação é compartilhada livremente, a colaboração é vital e o trabalho em equipe distingue as melhores empresas”.
Jeannette Lichner, Diretora Gerente do Bank of America, diz: “O forte perfil de liderança exibido por essas mulheres em ambos os lados do Atlântico aponta para o futuro. A visão feminina de que nos fortalecemos fortalecendo outros irá redefinir a liderança”.
“Estamos olhando para um paradigma diferente de liderança que desempenha naturalmente os pontos fortes das mulheres”, diz Regina Sacha, Vice Presidente de Recursos Humanos da FedEx Custom Critical. “A maré virou. As habilidades de liderança que são natas das mulheres são agora absolutamente necessárias para que as empresas continuem a prosperar. É certamente o inverso de como foi quando eu comecei no local de trabalho. Parece uma justiça poética”.
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Ajudando Millennials a serem bem sucedidos no ambiente de trabalho

Ajudando Millennials a serem bem sucedidos no ambiente de trabalho

Os Millennials candidatos a algum cargo vem sobrecarregados de estereótipos que os pintam como egoístas, donos da verdade e preguiçosos. O dano que isso causa pode ser de ambos os lados.

Por Genevieve Carlton
Originalmente publicado por LRP Publications em recuitingtrends.com
Millennials: Essa palavra parece atravessar os lábios de meus clientes com mais frequência estes dias e muitas vezes é falada em tons silenciosos, como se o assunto fosse motivo de preocupação ou medo.
Você também pode estar familiarizado com a má reputação que esta geração por vezes recebe, especialmente no que diz respeito a questões de contratação e gestão. Artigos com títulos como … “Porque você não pode preencher posições de vendas com Millennials” e “Porque Millennials lutam pelo sucesso” proliferam online.
Anos atrás, eu era uma das primeiras a apresentar as diferenças nos estilos de comunicação entre gerações no local de trabalho, mas ultimamente eu me vejo alertando meus clientes a não julgar seus candidatos Milennials muito rapidamente.
Penso que a preocupação que ouço sobre o tema dos trabalhadores mais jovens baseia-se em alguns dos temas de mídia mais abrangentes relacionados aos Millenials: a sabedoria convencional é que eles são donos da verdade, que eles não têm ética de trabalho e que não mostram lealdade aos empregadores. De fato, uma pesquisa realizada em 2009 pelo Pew Research Center descobriu que três em cada quatro americanos acreditam que os jovens de hoje são menos industriosos do que os mais velhos, a crença de que, de acordo com os dados, é realmente compartilhada pelos próprios Millennials.

A Verdade Sobre Millennials

No entanto, verifica-se que a visão dos Millennials como menos leal e mais propensa ao trabalho do que as gerações anteriores pode ser fundamentada mais no mito do que na realidade. Para citar apenas um exemplo, os dados do Bureau of Labor Statistics mostram que as estatísticas de tempo de emprego para os americanos em seus 20 anos eram quase exatamente as mesmas na década de 1980, como são hoje.
Na verdade, o BLS descobriu que os três milhões de americanos que abandonaram seu emprego em dezembro de 2015, o maior número desde 2006, atravessaram todas as linhas geracionais; aparentemente não são apenas os Millennials que estão explorando suas opções.
É especialmente difícil “rotular” os Milenials simplesmente porque são tão diversos. Com base nos dados do Pew Research Center, Millennials são o grupo mais étnico, racial e religiosamente diversificado na história americana. Eles já ultrapassaram os Baby Boomers como a maior geração dos Estados Unidos – os Millenials já representam 25% da força de trabalho nos Estados Unidos e representarão 50% da força de trabalho global até 2020.

Trazendo Millennials para sua Empresa

No zumbido da mídia em torno deles, há alguns fatos importantes a considerar sobre Millennials antes de tirar conclusões e riscar um candidato mais jovem de sua lista de contratação.
De acordo com o relatório do CEA sobre o que as gerações valorizam no local de trabalho, as semelhanças superaram as diferenças entre os funcionários Baby Boomers, Geração X e Millennials. Todos os três grupos valorizaram o trabalho em equipe, a disposição de trabalho flexível, o equilíbrio entre trabalho e vida e um trabalho que desafia. “Quando se trata de trabalho, Millennials são na sua maioria semelhantes às gerações anteriores: Eles querem ser bem sucedidos e eles querem o tipo de prosperidade que significa que para seus filhos será melhor.”
Claro, algumas coisas são estatisticamente verdadeiras sobre Millennials; eles são politicamente mais liberais, menos propensos a serem religiosos e eles realmente dizem que querem dar mais feedback do que outras gerações no local de trabalho. Mas, obviamente, nenhuma dessas coisas pode prever com precisão como eles seriam em sua equipe.
Enquanto eu ainda acredito que, quando você nasce sua “localização da idade na história” tem um impacto sobre a forma como você vê o mundo, eu reconheço que é importante não usar essa crença para tirar conclusões precipitadas sobre a minha personalidade.
Cada um de nós tem nossas próprias preferências, estilo de trabalho, visão de mundo e valores. Algumas das características que foram atribuídas a Millennials podem ter mais a ver com onde eles estão em sua vida e não em que geração eles nasceram. Assim, é importante ter um processo de contratação que garanta que você olhe além de generalizações e estereótipos para reconhecer as qualidades e motivações de cada candidato individual.

Então, como fazer isso?

A proliferação de análises de pessoas e dados importantes tem sido útil para muitas empresas, bem como para meus clientes, para que eles possam obter uma visão objetiva sobre os candidatos que estão contratando, trazendo para a equipe ou promovendo papéis de alto nível.
Ao analisar as competências, habilidades e traços de personalidade de seu talento atual e, em seguida, combinar essas informações com e estatísticas da indústria demográficas, econômicas, você pode tomar decisões baseadas em dados relacionados à contratação, desenvolvimento de funcionários, retenção e seleção da equipe para irá garantir que seu negócio seja bem sucedido, agora e no futuro.
A análise de pessoas não se limita a apenas comparar candidatos para seleção. As organizações também podem usar essas ferramentas para ajudar a analisar e responder a desafios mais complexos, tais como:
  1. Avaliar e analisar rapidamente centenas de candidatos para uma posição de nível inicial além de prever o potencial adequado para posições futuras.
  2. Analisar a projeção de carreira e força do time para equipes existentes.
  3. Comparar um líder sênior recentemente promovido para suas novas equipes ou prever o ajuste de um gerente potencial com várias equipes.
  4. Identificar candidatos de alto potencial para programas especializados de líderes emergentes.
  5. Desenvolvimento de programas de onboard precisos com base nos resultados da análise analítica de pessoas.
  6. Reunir equipes de inovação com uma combinação adequada de indivíduos não apenas estrategicamente focados, mas também aqueles que podem facilitar, implementar e executar.
  7. Sondar talentos existentes (período integral, período parcial e contratados) que possam se encaixar em uma ampla gama de posições.

A análise das pessoas desempenha um papel crítico ao permitir que os gerentes comparem os indivíduos com uma ampla gama de posições futuras e prevejam o potencial de sucesso.
Então, ao invés de julgar Millennials pelo período que eles nasceram ou em que balde geracional eles caíram, olhe suas motivações intrínsecas. Alinhando isso com os objetivos do seu negócio, bem como seus próprios objetivos de carreira, pode configurá-los para o sucesso em sua empresa e dentro da cultura da sua equipe.
Genevieve Carlton é Consultora de Gerenciamento de Talentos da Caliper Corporation, empresa de consultoria baseada em Princeton, N.J., especializada em desenvolvimento e avaliação de talentos.

15 dicas de Marketing Pessoal para seu sucesso

15 dicas de Marketing Pessoal para seu sucesso
Use o Marketing Pessoal a seu favor no ambiente corporativo e destaque-se em prol de sua carreira. Confira 15 dicas de Marketing Pessoal para seu sucesso:

1. Conheça-se: o primeiro passo é estar ciente dos seus pontos fortes e fracos para saber como usá-los a seu favor. Invista seu tempo no autoconhecimento para entender como essas dicas podem ser mais bem aplicadas.
2. Seja natural: não aja de forma que não combine com a sua personalidade. As máscaras não se manterão por muito tempo.
3. Tenha entusiasmo: isso atrairá pessoas na mesma vibração que você além de trazer ares de inovação e otimismo aos seus colegas.
4. Seja pontual: respeite o tempo das outras pessoas e ganhe pontos extras de comprometimento.
5. Capriche no aperto de mão: ele vai demonstrar toda a sua confiança e é muito mais profissional que abraços e beijos nos cumprimentos.
6. Olhos nos olhos: isso comprova que você está interessado no assunto além de transparecer sinceridade e honestidade. Mantenha seu olhar receptivo para não dar margem as desconfianças.
7. Escute: quando estiver conversando com alguém, realmente dedique esse tempo a ela. Você ficará surpreso como as pessoas gostam de ter a sua atenção.
8. Cuide da sua postura: coluna ereta, olhar a frente, sentar corretamente, descruzar os braços vão transmitir mensagens positivas da sua pessoa.
9. Vista-se corretamente: esteja atento ao dress code do ambiente de trabalho. Não perca seu estilo mas adapte-se para atrair mais confiança.
10. Informe-se: estar atualizado sobre as notícias e tendências de mercado farão de você uma fonte confiável e um colaborador essencial à empresa.
11. Organize-se: uma mesa organizada, documentos em dia, reuniões bem distribuídas demonstram que você está com tudo sob controle.
12. Seja humilde: por mais que você saiba que é melhor naquela atividade, a arrogância afasta as pessoas além de passar uma imagem de antipatia e falta de espírito de equipe.
13. Mantenha o bom humor: isso manterá o ambiente leve e saudável. Mas não exagere nas piadas, lembre-se que está em um ambiente corporativo e muitas brincadeiras podem demonstrar insegurança e falta de profissionalismo.
14. Construa networks:eles garantirão que o seu marketing pessoal se propague por outros setores da empresa e até por outras companhias.
15. Reinvente-se: abrace a inovação, novas ideias, novos projetos e novos colegas. Não caia na armadilha da previsibilidade. Garanta que a equipe sempre terá algo a ganhar com você fazendo parte dela.
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